La digitalización impulsa la era de las empresas mutantes

Lo que antes era un escudo protector a largo plazo se ha convertido casi en una necesidad en un momento en el que el mundo descansa sobre lo virtual y las demandas de los usuarios están en continua transformación. Bien lo saben, por ejemplo, las operadoras telefónicas, que vieron cómo la eclosión de las aplicaciones móviles arrasaba con una de sus fuentes de ingresos. Si en 2007 llegaron a embolsarse en España 1.743 millones de euros por los mensajes cortos de texto, alternativas como Whatsapp hicieron de esta partida un recuerdo del pasado (en 2019 solo ganaron 182 millones).

Algo parecido les ocurrió a las compañías de fotografía analógica con el «boom» de las cámaras digitales y los sofisticados «smartphones». Históricas como Fujifilm entendieron que la solución pasaba por virar el rumbo y aprovechar la tecnología de la que disponían para aplicarla en campos como la salud. Ahora, de hecho, la fotografía solo representa un 15% de sus ingresos frente al 60% de hace dos décadas. Un viaje de reinvención que hoy emprenden un número creciente de firmas con el propósito de cubrir todas las necesidades de sus clientes y garantizar su viabilidad en un entorno de máximo dinamismo dominado por los avances tecnológicos. «Todas buscan dar respuesta a las necesidades de sus clientes sobre la base de complementar su negocio principal con servicios de mayor valor añadido; servicios que están alineados con su estrategia, cada vez más basada en digitalización, sostenibilidad y preocupación por todos sus “stakeholders”», sostiene Óscar Arroyo , socio de Financial Advisory de Deloitte.

Las clásicas fronteras entre industrias se diluyen para dar lugar a un ecosistema más fluido y volátil en el que las corporaciones enriquecen su oferta al penetrar en nuevas líneas de negocios . «La tecnología está rompiendo con el modelo tradicional de industrias tal y como lo conocíamos. Empresas posicionadas en un sector durante toda su historia han visto amenazado su estatus en un corto periodo de tiempo en el que la digitalización ha permitido la ruptura de ese modelo tan consolidado . Hay múltiples factores que pueden explicarlo, dos de ellos fundamentales: el coste de la tecnología y el acceso a la misma y la gestión de los datos, posibilitando su explotación, lo que permite conocer mucho más al cliente y ofrecer productos adicionales y complementarios», apunta Arroyo.

Una revolución que ha llegado para quedarse. Jon Mikel Zabala , profesor e investigador de Deusto Business School, toma prestado un concepto de la biología, la epigenética , que alude a las modificaciones en la expresión de los genes, para explicar estas dinámicas: «Cuando las empresas están sometidas a entornos en los que los cambios ocurren con una frecuencia e intensidad cada vez mayor, su ADN tiene que mutar de una manera mucho más rápida para poder adaptarse».

Y aquí la innovación juega un papel esencial ya que permite salir de la zona de confort y conocer qué están haciendo los demás. En este sentido, Zabala defiende que la clave es ver la innovación como un proceso de búsqueda sistémica y sistemática . «Sistémica porque las empresas tienen que analizar no solo su sector, sino otros que tienen una cierta distancia con respecto al suyo, pero que debido al uso de la tecnología pueden ser una amenaza en un futuro muy próximo. Y sistemática porque ha de ser continua, apoyada en herramientas como la prospectiva tecnológica o el análisis de patentes que ayudan a identificar hacia dónde se están moviendo los rivales», destaca.

La digitalización ha sido el gran acelerador de la búsqueda de nuevos segmentos de negocio, aunque ese camino hacia terrenos inexplorados que está sucediendo en el universo corporativo viene dado también por la presión que ejercen las startups , con capacidad para innovar a velocidad de vértigo, y la fuerza de las «big tech ». «Las grandes empresas en España viven como el jamón y el queso en un bocadillo. En la parte de arriba están las GAFA (Google, Amazon, Facebook y Apple), que pueden entrar en cualquier negocio cuando quieran porque tienen una caja infinita, centenares de millones de clientes satisfechos y una marca poderosísima. Y en la parte de abajo están las startups, flexibles, completamente digitales, sin nada que perder y que, por tanto, hacen daño a cualquiera», subraya Antonio Fontanini , Chief Exponential Officer en la consultora Opinno y profesor de la Escuela de Organización Industrial (EOI).

Seguir el ritmo que marcan estos ambiciosos competidores exige a las grandes compañías un cambio de mentalidad . «Necesitan transformar su cultura, reflexionar sobre qué demandan sus clientes que no están haciendo actualmente y aprender a pensar como una startup», indica el experto. Para que esa metamorfosis salga adelante se requieren empresas que venzan el temor al riesgo , algo en lo que Europa y, sobre todo, nuestro país debe mejorar. «Todavía hay una cultura en la que el éxito se remunera muy poco, pero cuando te equivocas te machacan sin piedad », recuerda Fontanini.

La aversión a la incertidumbre ocasiona, según Georgina Barquín Rotchford , especialista en gestión del cambio en empresas complejas y profesora de EAE, que las compañías traten de hacer una innovación basada en procesos : «Dan un paso, lo revisan, dan otro, se echan para atrás, luego dan otro paso… La mentalidad estratégica , en cambio, se pone en la peor de las situaciones (por ejemplo, para una petrolera, que el petróleo no vaya a ser su mayor negocio) para, a partir de ahí, decidir hacia dónde dirigirse e ir corrigiendo según se va avanzando. La diferencia principal es cómo generar una idea y no pararse a pensar en si puedo o no, sino en cómo puedo».

A nivel legislativo, la situación tampoco es halagüeña en nuestro país. « La legislación española no favorece la creación y el desarrollo de empresas ni la diversificación de las actividades , además de dificultar mucho la innovación. Las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías son enormes y cuando la empresa ha llegado la legislación todavía no», asegura el economista Juan de Lucio , profesor de la Universidad de Alcalá de Henares.

Aun con todo, a las firmas que dan el paso de internarse en ámbitos distintos a los de su actividad clásica los expertos les aconsejan sondear horizontes no muy lejanos . «La probabilidad de éxito en un negocio adyacente es muy superior a la de un negocio en el que la empresa no tiene ninguna experiencia y en el que simplemente detecta una oportunidad», señala Luis Vives , profesor titular del departamento de dirección general y estrategia de Esade.

Un ejemplo del primer caso sería la apuesta de Mutua Madrileña por la movilidad . «Como tienen seguros de automóvil conocen cómo funciona este mundo, están lo suficientemente cerca para saber que puede ser un negocio interesante», comenta, al tiempo que advierte de que, «si bien es cierto que cuando entras en un sector en crecimiento vas a tener más oportunidades que si lo haces en uno estancado o en decrecimiento, si no tienes el conocimiento o las capacidades para hacerlo bien, seguramente no sea un proyecto exitoso».

Pero si funciona, la diversificación aporta importantes ventajas : «Permite ampliar mercados, ganar economías de gama, reducir riesgos, incrementar beneficios y generar fertilización cruzada de ideas», dice De Lucio. Georgina Barquín Rotchford menciona la mayor creatividad y el incremento de la calidad : «Si veo que mi competidor está haciendo algo y me sumo voy a querer realizarlo bien. Son dos empresas que se están fijando la una en la otra, dando lugar a una competitividad sana para el crecimiento». El mayor problema, opina Óscar Arroyo, de Deloitte, puede estar asociado a la integración de ese nuevo negocio, a la experiencia que el equipo directivo tenga sobre esa nueva industria y a la implantación del plan de negocio inicialmente planteado.

Ningún desafío está exento de dificultades, pero las compañías parecen más dispuestas que nunca a explorar nuevos nichos que les permitan mantener su reinado en el cambiante mundo empresarial que ha traído consigo la digitalización.