El vértigo digital acorrala el pensamiento crítico en las empresas

«A mayor tecnología, mayor necesidad de desarrollar nuestras habilidades más humanas», explica Fátima Álvarez, profesora de filosofía, experta y formadora sobre pensamiento crítico. «Los robots se encargarán de realizar tareas repetitivas, automáticas y predecibles, mientras que a las personas les corresponderá todo lo que no esté ya escrito: pensar, descifrar respuestas a nuevos dilemas, aplicar nuestra creatividad, resolver problemas complejos, y movernos en el mundo más relacional y del cuidado de las personas», asegura. También la flexibilidad para adaptarnos a unas situaciones y un contexto cada vez más cambiantes. Se da la paradoja de que los tecnólogos recurren a los humanistas para pensar en otra dimensión, y encontrar respuestas a determinadas preguntas sobre ética y moral, que la tecnología no les resuelve.

Quizá el pensamiento crítico no está en la naturaleza humana. Afirma Álvarez que exige esfuerzo y coraje, y tendemos a ser perezosos y cobardes. «Crítico viene de cribar, de pasar por el tamiz, de tener criterio para distinguir y elegir. Es una práctica que se ejercita». ¿Tienen los líderes empresariales esta capacidad lo suficientemente entrenada? David Cerdá, filósofo y economista, describe la paradoja de que el pensamiento crítico «se da por supuesto en quienes toman decisiones; pero lo cierto es que las empresas pierden mucho dinero y oportunidades por no explotarlo adecuadamente». El olvido no es casual: lo creativo recibe foco; lo crítico –la lógica o la dialéctica aplicada a problemas ambiguos– se da por descontado y rara vez se diseña en procesos, rituales y métricas.

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Aunque la ola de estandarización reduce errores, costes y variabilidad, su otra cara es menos evidente: cuando todo está diseñado para 'fluir', la fricción del desacuerdo parece un fallo del sistema. Y aquí es donde la ausencia de pensamiento crítico sale carísima. «En entornos volátiles y ambiguos, las empresas que confunden rapidez con prisa y consenso con conformismo terminan ejecutando muy bien decisiones poco examinadas. Profesionalizar el análisis crítico –definir hipótesis rivales, pedir evidencia, explicitar sesgos, invitar a la refutación– es, más que un lujo, un seguro de calidad para la toma de decisiones», explica Cerdá.

«En el mundo en que vivimos, el concepto de pensamiento crítico está cobrando cada día más relevancia, dado que la cantidad de información a la que tenemos acceso y la rapidez a la que nos llega nos lleva a gestionarla de manera superficial y a perder el hábito de analizarla con una mirada profunda y cuestionadora», explica Francisco Torreblanca, especialista en transformación creativa. «Podríamos decir que la cantidad ha reemplazado a la calidad y la rapidez al rigor, la fiabilidad o la validez. Además, la presión para responder con rapidez es mayor: parece que rápido es sinónimo de profesional y eficaz. Se nos exige decidir de manera rápida, lo que desincentiva el proceso de pensamiento crítico: pararse, cuestionar creencias, sesgos, validez de la información… ¿Qué aporta el pensamiento crítico? No nos dice qué decisiones debemos tomar, pero sí nos explica cómo funciona nuestro pensamiento y nos ayuda a entender los procesos, las creencias, los modelos y los sesgos que tenemos en el momento de tomar decisiones. Nos invita a pararnos y cuestionar las cosas», asegura.

Encontrar perfiles tecnológicos con criterio autónomo, capaces de argumentar y de no decir 'sí a todo', es una queja recurrente de los reclutadores. La sobrecarga de información, el culto a la inmediatez y la comunicación hipersensible complican todavía más la ecuación. La experta en liderazgo Yolanda Romero señala que el problema respecto al pensamiento crítico sale a la luz en un acto empresarial tan cotidiano como las entrevistas de desempeño: «Conozco a muchos managers al borde de un ataque de nervios cada vez que dan 'feedback'… es una situación que les produce mucha ansiedad. Pero el 'feedback' es inevitable para avanzar, y necesita más pensamiento crítico y menos desbordamiento emocional, tanto en emisores como en receptores».

Es clave destacar que el talento que sabe decir 'no' no tiene por qué ser el profesional bronco ni un 'troll', sino aquel que distingue entre discrepancia fértil y cinismo, quien reformula el problema cuando la pregunta está mal planteada, quien separa datos de opiniones y quien está dispuesto a autoinvalidarse a favor de una mejor evidencia. Álvarez subraya la 'autocorrección' como rasgo definitorio: humildad intelectual para reconocer que otros argumentos tienen más fundamento y, por tanto, ajustar la propia postura. Nada de eso cuaja sin práctica deliberada.

El déficit de pensamiento crítico no nace en la oficina. Si el sistema educativo prioriza la respuesta correcta sobre la pregunta potente, la memorización sobre la argumentación y la obediencia sobre el debate, ¿por qué sorprenderse de la alergia al conflicto cognitivo en las empresas? Álvarez insiste en que el pensamiento crítico «se aprende» y «se mejora» con método, como cualquier competencia. Matthew Lipman –filósofo norteamericano referente del método educativo denominado 'Filosofía para niños'–, habla de tres dimensiones que conviene entrelazar en las aulas y las empresas: crítica, creativa y ética. Sin ese triángulo, la empresa hipertecnificada pierde su diferencia humana. Álvarez lo vincula con la ética y el propósito: «Decidir mejor no es solo optimizar; es 'enlazarse al sentido' para no traicionar lo que la organización dice ser. La tríada pensamiento crítico–creativo–ético es, en la práctica, un marco para que la tecnología esté 'a nuestro servicio' y no al revés», afirma.

El modelo educativo, además, premia el trabajo individual y la nota, mientras que el pensamiento crítico florece en comunidad: someter ideas a escrutinio público y documentado, construir mejores argumentos de forma colaborativa y aceptar que la discrepancia no es ataque sino método. De ahí que la 'normalización' de prácticas como el feedback honesto –ni agresivo ni edulcorado– sea una escuela cotidiana para equipos. Romero lo llama «equilibrio»: directo, empático, claro y concreto; sin eufemismos, pero con respeto.

Aunque la velocidad informativa, la presión por ejecutar decisiones con rapidez y la cultura de la complacencia castigan al que cuestiona, lo cierto es que nunca antes hubo tantas herramientas para someter ideas a pruebas rápidas, combinar fuentes o prototipar hipótesis. Lo crítico no es incompatible con la agilidad: es su casco. Los líderes que lo entienden diseñan espacios para disentir sin castigo; y es que los equipos sin adversarios intelectuales caen presos del pensamiento de grupo, ese enemigo silencioso de la innovación. Rotar la función de 'retador', celebrar los cambios de opinión bien razonados y premiar las hipótesis refutadas son prácticas con ROI oculto: ahorran costes de error y aceleran aprendizaje.

Cerdá reclama precisamente «sistematizar el pensamiento crítico en el liderazgo, la cultura y los procesos: no basta con pedir 'pensamiento crítico' en una oferta de empleo; hay que afirmar comportamientos, rituales y métricas: qué preguntas son obligatorias antes de invertir, cómo se documenta la evidencia contraria y explicar claramente quién tiene el derecho, o el deber, en una organización de parar un lanzamiento si se detecta un supuesto sin probar».