¿Empresas sin jefes? El vértigo digital reta a las viejas jerarquías

Ana Moreno es coordinadora e investigadora del Centro de Liderazgo y Tecnología de la Universidad Politécnica de Madrid y afirma que la clave reside en una sola palabra: complejidad. «Lo que observamos en nuestras investigaciones es que la jerarquía se está viendo sobrepasada por la complejidad. Las organizaciones tienen tres agendas: la digital, que lleva un ritmo frenético y que, por supuesto no sólo afecta a la tecnología; la de sostenibilidad, que exige grandes retos tanto externos como internos; y, por último, la agenda de transformación organizativa. Ocurre que, a partir de un determinado punto, la complejidad no se puede gestionar ni con planificación estratégica estable ni a través de una toma de decisiones jerárquica».

A comienzos de 2020 el grado de complejidad en el que gestionaban las empresas ya era bastante elevado. Y en marzo las cosas se precipitaron. «Hasta ese momento todos estábamos de acuerdo en que el teletrabajo sólo se podía poner en marcha si se daban una serie de condiciones de trabajo organizativas muy concretas: buen funcionamiento por objetivos, claridad y propósito, cultura de confianza, buena coordinación y comunicación entre equipos… Pero el confinamiento nos lanzó sin preguntar al modo remoto y no todos los deberes estaban hechos», explica Ana Moreno. Cuando estas cuestiones no están resueltas, el teletrabajo hace que 'se noten' aún mucho más…

Las nuevas formas de trabajo se instalaron por tanto en muchas empresas que contaban con viejos sistemas organizativos. Un elemento más a añadir al fenómeno multifactorial de 'la gran renuncia', que dejaba en evidencia la enorme insatisfacción de los trabajadores. Los directivos, a su vez, estaban desbordados y tampoco mucho más cómodos que sus subordinados. «Las estructuras jerárquicas y de control ya no eran operativas –explica Antonio Núñez, Senior Partner en Parangon Partners y co-autor del estudio «Cómo el Covid está cambiando el perfil y la agenda de la empresa»–.

Los líderes aprendían sobre la marcha a conectar en red el conocimiento disperso dentro de sus organizaciones. Ellos mismos demandaban modelos organizativos donde todos ganaran autonomía y responsabilidad. De ahí la imperiosa necesidad de modificar las estructuras de las empresas hacia formas más planas y flexibles, con equipos multidisciplinares que trabajaran de forma transversal».

Pero ¿cómo se trabaja dentro de estas estructuras planas? ¿son operativas las empresas horizontales? ¿pueden existir las organizaciones sin jefes? Con el cambio de siglo, las compañías más innovadoras ya habían tenido un pequeño aperitivo de esta nueva forma de hacer las cosas a través de las metodologías 'agile': nuevas formas de autogestión por equipos, de división de las tareas y de asignación de roles. 'Agile' representó mucho más que un simple cambio en los procesos y metodologías y fue el 'caballo de troya' de un cambio cultural que ponía el énfasis en la claridad, el propósito y la autonomía. El problema era que, en muchos casos, las formas 'agile' no pasaban de unos equipos o unos departamentos muy concretos dentro de las grandes empresas.

En 2014, el ahora famoso asesor empresarial Frederic Laloux quiso saber si había empresas capaces de funcionar enteramente sin jefes. Por entonces, inspirado por una enorme desmotivación laboral, Laloux, que llegó a ser director de una consultora de prestigio, abandonó su trabajo y comenzó a analizar la gestión en cientos de empresas. Quería encontrar casos de éxito en los que el capital humano fuera protagonista, las jerarquías desaparecieran, se fomentara el sentido de responsabilidad de los trabajadores y las decisiones fueran compartidas. A pesar de la aparente dificultad son muchas las empresas que Laloux identificó y recogió en 'Reinventando las organizaciones'. Las bautizó como 'empresas teal' y representan el último estadio -al menos, por el momento- de la evolución de las organizaciones humanas que él marca por colores:

«Las rojas, están basadas en el miedo y en un constante ejercicio de poder para mantener alineadas a las tropas. Funcionan bien en entornos caóticos: las mafias son el ejemplo perfecto. El segundo estadio es el ámbar: formaciones altamente jerarquizadas y estructuradas de arriba a abajo que valoran la estabilidad y las liturgias, como las religiones o el ejército. En tercer lugar, las naranjas, donde la meta es superar a la competencia, crecer y maximizar beneficios. El cuarto estadio es el verde, que se sigue manteniendo dentro de la estructura piramidal, pero suavizada por una cultura corporativa centrada en los valores y el empoderamiento». El quinto, el color teal, se define por tres aspectos:

Propósito evolutivo. Frente a la planificación estratégica tradicional «la percepción de las organizaciones teal es que poseen una vida y un sentido de orientación propio. En vez de intentar predecir y controlar el futuro, los miembros de la organización están invitados a escuchar y entender aquello en lo que la organización desea convertirse, el propósito al que quiere servir», explica. Este principio encaja con facilidad en la realidad de la mayoría de las empresas de tecnología, en las startups, y en las de todos aquellos sectores en los que el nivel de innovación tecnológica hace que las estrategias queden obsoletas con gran rapidez.

Plenitud. «A menudo, la empresa tradicional nos pide mostrar una firmeza, determinación y fuerza, y esconder nuestras dudas y vulnerabilidad. La racionalidad gobierna, mientras nuestros rasgos emocionales, intuitivos y espirituales suelen percibirse como inoportunos o fuera de lugar. Las organizaciones teal han desarrollado un conjunto consistente de prácticas que nos invitan a recuperar nuestra integridad interna y acudir al lugar de trabajo con todo aquello que somos»

Autogestión. Las organizaciones teal han encontrado la clave para operar de manera eficaz, incluso a gran escala, con un sistema basado en las relaciones entre pares, sin la necesidad de jerarquía ni consenso. La autogestión de las organizaciones teal combina novedosas estructuras organizativas y procesos: equipos autónomos, no hay jefes, ausencia de organigramas, toma de decisiones distribuida y libre circulación de información.

Algunos de los casos más paradigmáticos son los de Buurtzorg: una empresa holandesa de atención de enfermería a domicilio que en sólo una década pasó de 4 a 14.000 empleados. Con unos altos índices de satisfacción del cliente , su forma de trabajo gira en torno a 1.000 equipos autónomos que se autogestionan y se encargan de todo el delicado proceso de atención de enfermería. En las oficinas centrales cuentan con 50 personas y 20 'coaches' que apoyan a los equipos. El caso de Morning Star es el de una empresa estadounidense de procesado de tomate responsable del 40% de la producción de California. No tiene jefes y basa su éxito en una impecable política de transparencia informativa entre compañeros. Favi, la empresa francesa de fabricación de piezas de metal, opera con un modelo de autogestión desde hace más de tres décadas; y en el caso de Zappos, la famosa empresa de comercio electrónico de zapatos, la firma ha adoptado un enfoque de autogestión a través de su programa 'Holacracy», que otorga a los empleados más poder para tomar decisiones y experimentar con nuevas ideas. Haymás ejemplos: Patagonia y Semco en Brasil; Haier Group, en China; Cyberclick en España…

«No siempre es fácil encontrar empresas 'teal' puras -explica Ana Moreno-. No es un cambio sencillo. De hecho, uno de los máximos precursores del movimiento 'teal' en España, Koldo Saratxaga, afirma que una de las principales razones por las que una empresa se acerca a este modelo de gestión es «porque no les queda más remedio. Están a punto de quebrar, porque tienen desavenencias societarias insalvables o por cualquier tipo de problema grave».

Ese fue precisamente el caso de la cooperativa de autobuses Irizar que Koldo Saratxaga logró reflotar aplicando los principios teal. Incluso la Harvard Business School se hizo eco del rotundo éxito de la transformación de la compañía de autobuses. HBS lo convirtió en caso de estudio al considerar que «el modelo de Irizar es completamente diferente al de la mayoría de las otras empresas de fabricación de autocares dada la ausencia de sindicatos, departamentos y jerarquía». «Irizar era un quiebra técnica total y a mí me mandaron para cerrarla. Al segundo mes de aparecer por allí estábamos en positivo y a los dos años era una de las mejores cooperativas del grupo Mondragon. ¿Cómo lo hicimos? Formando equipos autogestionados, fomentando la transparencia total, abandonando las luchas internas e implicando a la gente. Surgió el orgullo, y de ahí, el éxito. Dimos con la tecla adecuada».

La actitud crítica, inconformista e innovadora de Kodo Saratxaga le ha llevado a asesorar a numerosas empresas interesadas en su particular transformación hacia los principios teal. Desde NER Group, otra de sus iniciativas, sigue promoviendo esta forma de gestionar mucho más humanista y dinámica. Su última iniciativa, 'jobswithnoboss.com', funciona a modo de portal de empleo para todas aquellas personas interesadas en encontrar un trabajo en organizaciones que no tienen jefes. «Al final, la clave de todo está en apostar por las personas», explica.