Ron, durante una entrevista con ABC - DE SAN BERNARDO

Ángel Ron: «El Banco Popular ha sido solvente hasta su último día»

Entrevista con el presidente del Banco Popular hasta febrero de 2017

MADRIDActualizado:

Después de toda una vida profesional en el banco –32 años, hasta febrero de 2017 tras poner su cargo a disposición del consejo–, Ángel Ron, expresidente de Banco Popular, siente «desolación absoluta» por el final de la entidad. Dice no alcanzar a asimilar lo ocurrido, «que me parece gravísimo» y que mantuvo sus acciones en el banco, que obviamente ha perdido, por lo que «entiendo a los accionistas, conozco a muchos de ellos, para los que ha sido catastrófico y tengo una profunda preocupación por los empleados que son sin duda la mejor plantilla de la banca española. Bajo su mandato, Banco Popular sobrevivió a la más dura de las crisis financieras jamás sufrida, sin ayudas públicas, constituyendo por sí mismo provisiones por 28.000 millones de euros, contribuyendo a la reestructuración financiera invirtiendo en Sareb e integrando bancos. Pero no pudo superar la propia crisis interna de la entidad. Las presiones del mercado, la división en el consejo y la falta de medidas puestas en marcha con la llegada del nuevo presidente propició su intervención.

–Banco Popular ha acabado finalmente intervenido y en manos del Santander cuando semana tras semana, antes de las dos ultimas de locura bajista en bolsa, el propio banco, reguladores y gobierno aseguraban que era solvente, ¿lo era? ¿Qué le pasa ahora por la cabeza?

–Cuando dejé el banco en febrero, era un banco solvente, con un capital que superaba de largo los requerimientos del supervisor europeo, con liquidez para soportar crisis peores que las generadas por Lehman Brothers y con un plan de gestión para desarrollar en este ejercicio. Efectivamente, en repetidas ocasiones y hasta hace muy pocos días, los gestores del banco reiteraron que era solvente, lo que fue ratificado por el Gobierno y por los supervisores, nacional y europeo. El BCE en concreto, ha insistido en que el banco entró en resolución por un problema de liquidez a causa del pánico. no de solvencia. Por tanto, no hay duda que el banco ha sido solvente hasta el último día, lo que hace más doloroso su final. El de liquidez nunca fue un riesgo para el banco durante mi presidencia. Causa perplejidad que se haya intervenido y vendido por un euro, cuando incluso en la presentación de resultados del primer trimestre se acredita que la solvencia está asegurada y los depósitos crecen.

–Cuando todo se ha desencadenado no sirve para nada hablar de «y si...», pero usted tenía un plan de negocio, por cierto apoyado por unanimidad por el consejo, para salir adelante y atajar el punto negro que todos critican, el lastre del ladrillo, ¿hubiera bastado?

–Popular contaba con la confianza de las autoridades supervisoras que conocían de primera mano las cuestiones que debían ser resueltas y existía el compromiso firme por parte del banco para resolverlas. había diversas alternativas que yo mismo hice públicas en la presentación de resultados del 2016 y, desde luego, los depósitos evolucionaban de forma favorable. Yo siempre estuve dispuesto a sacar ese plan adelante, pero el Consejo era muy libre de tomar otra decisión.

El Banco ha hecho siempre lo que la norma exigía, sus resultados han sido auditados repetidas veces sin salvedades, entre el cierre de 2015 y de 2016 se han pasado tres exámenes de los auditores y el banco ha superado el test de estrés europeo.

Además el año pasado se hizo una ampliación de capital para mejorar la cobertura de los activos inmobiliarios. Esa ampliación estaba acompañada de un plan de negocio, aprobado por el consejo de administración que permitía optimizar los recursos obtenidos en la ampliación para adelantarse a la tendencia del mercado bancario, con tipos de interés bajos permanentes, con un proceso de devolución de deuda y de márgenes bajos y una necesidad de mejorar la eficiencia.

Ese plan se empezó a ejecutar de manera sistemática y con puntualidad: se separó el negocio inmobiliario del negocio de empresas y familias, se adaptó la red comercial haciéndola todavía más cercana, se redujo la plantilla en 3.000 personas y se cerraron 300 sucursales, sin conflictos sociales para adaptarse a un entorno digital, en el que hacen falta menos sucursales y más y mejor asesoramiento. La plantilla hizo un enorme esfuerzo y un trabajo ejemplar, no son responsables para nada del problema de liquidez.

Pero el plan tenía otros elementos que no se ejecutaron por el nuevo equipo, básicamente la desinversión de activos no estratégicos y la escisión de más de 5.000 millones de activos inmobiliarios. Esas medidas hubiesen redundado en la generación de plusvalías relevantes, mejorado el capital y las coberturas Estoy convencido que con la ejecución del plan, el Banco hubiese reforzado su posición que le hubiese permitido elegir con libertad su futuro.

–¿Qué falló entonces en sus planes? Se han escrito líneas y líneas sobre que usted tenía el enemigo en casa y así no se podía poner en marcha el plan... ¿Es así? ¿Qué pasó realmente con los consejeros, digamos, «rebeldes»?

Es público que los debates internos salieron al exterior, de forma indebida en interesada. El efecto que provocaron fue desestabilizar el banco e impedir la ejecución del plan. No es fácil saber quién o quienes generaron aquellas noticias, pero sí qué pretendían si desestabilizaban el Banco: acelerar mi relevo y afectar a los mercados, es decir derrumbar la acción. Consiguieron ambas cosas.

Desde que se conoció la propuesta de nombramiento del nuevo presidente, cualquier operación quedó en suspenso. Nunca entendí por qué se pararon las mismas, máxime cuando advertí reiteradas veces que la gestión del tiempo en la toma de decisiones era fundamental para completar con éxito el plan.

Se trató de una batalla por el poder, con el resultado práctico de un cambio de control. Un cambio de control realizado de esa forma trata de obviar el lanzamiento de una opa, que hubiese favorecido a todos los accionistas. Por eso, entre otras razones, me opuse a ese cambio subrepticio de control. Pero ante la presión que se estaba sometiendo al banco y el riesgo de desestabilización, decidí poner mi cargo a disposición del consejo, haciendo advertencia de los peligros que se generaban para el banco parando el plan y distrayendo a la red comercial en un momento tan trascendental.

Habrá tiempo para aclarar esa situación, los consejeros deberían explicar cada uno su papel en ese momento, se supone que el cambio iba a ser para mejor, pero lo ocurrido pone de manifiesto que no se midieron bien las consecuencias de aquella decisión. Mi propósito era mejorar la gestión y dar solución a los problemas que, por cierto eran conocidos por el mercado. esa división interna, que se trasladó inexplicablemente, aunque de forma interesada, al exterior, generó una inquietud inapropiada en la Bolsa para una empresa cotizada. Los consejeros tienen un deber de secreto que ha de cumplirse en toda circunstancia.

–Si realmente ese plan podría haber funcionado, ¿por qué se contrató a Saracho y quién lo hizo?

–Es una decisión del consejo realizada a través de la figura del consejero coordinador que recibió el apoyo de una mayoría. desde el anuncio hasta la contratación definitiva paso un tiempo demasiado largo que tampoco ayuda a la evolución de la cotización de la compañía.

A Saracho lo busca la comisión de nombramientos, en un proceso poco discreto, con filtraciones, apoyado por una parte del consejo, con la oposición de otra que entiende los riesgos de un cambio en ese momento, pero que no le queda más remedio que aceptar, porque se ve sometida a una enorme presión en los mercados y en los medios. Tal presión en los mercados y en los medios fue previamente «advertida» por algún consejero dominical, como palanca para acelerar mi salida.

–Antes de que usted dejara definitivamente Popular hubo un periodo de transición para que Saracho analizará y viera la situación del banco y para decidir si aceptar o no tomar el timón. Finalmente dijo que sí, así es que suponemos que vería que la situación no era tan mala como para ser el nuevo gestor de la entidad, ¿qué prometió al consejo cuando llegó? ¿Algún plan tendría?

–Desconozco qué prometió a quienes le propusieron. En conversaciones diversas con altos directivos del banco a lo largo de diciembre y enero a los que entrevistó y dio órdenes antes de ser nombrado por la Junta, hizo referencia a su desconocimiento absoluto de la banca comercial, dado que él era un banquero de inversión, a su experiencia en la generación de valor a través de una ampliación de capital o una venta... También decía que la acción estaba cara.

El banco tenía un plan claro, desconozco que pudo haber planteado el nuevo presidente, pero hay una razón de simple coherencia en virtud de la cual cuando alguien se encuentra con algo diferente a lo que le prometieron, puede renunciar al cargo, nadie esta obligado a aceptarlo y a estos niveles no cabe buscar excusas posteriores. Estamos hablando de personas que, «a priori», cuentan con los conocimientos y capacidades que le permiten saber qué pueden hacer y que no pueden hacer, no se necesitan seis meses para elaborar un plan para una entidad que sabe cual es su modelo de negocio y dónde quiere estar posicionada.

–Y desde que tomó las riendas, ¿por qué tampoco se enderezó el banco? ¿No cree que la decisión de que iba a pasar con el Popular ya estaba tomada por otros?

–Lo desconozco, hasta mi marcha el banco se comportó con transparencia, se explicó hasta la saciedad la composición del activo y del pasivo del banco. Popular es el líder absoluto en el negocio de pequeñas y medianas empresas, el más envidiado de toda la banca, un negocio con colectivos de profesionales magnífico, una referencia en el sector, como ha reconocido el Santander. También se ha explicado con detalle la composición de la cartera crediticia inmobiliaria y los inmuebles adjudicados, recordemos además que el mercado inmobiliario está ahora en plena expansión.

Lo que me sorprende es que la comunicación en los últimos meses ha tenido un sesgo muy negativo, trasladando inquietud, falta de seguridad, desconocimiento de la situación, cambiando a todos los consejeros que habían apoyado hasta el final la forma tradicional de hacer banca del Popular.

Jugar a presionar para condicionar las decisiones de los reguladores, por el relevante impacto que supone para el PIB, no es lo más adecuado para la propia entidad, ni leal con el regulador. Lo que consta en las declaraciones ante la última junta y en algunos comentarios aparecidos en los medios de comunicación, me parece una desviación de responsabilidades hacia los reguladores que, bajo mi criterio, resulta inaudita.

–Ante la caída reiterada de la acción en Bolsa, empezó una retirada de depósitos en un periodo cortísimo excesivamente rápida, ¿por qué se produjo y cómo esa fuga de depósitos ya con Saracho al frente cuando incluso hay datos que confirmaron en la presentación de resultados del primer trimestre, que le atribuyen a su gestión, que incluso habían crecido?

–Así se manifestó en aquella presentación, sobre la fuga de depósitos es algo que me gustaría conocer, he sido también perjudicado por la desaparición del banco como accionista, pero no tengo los últimos datos al respecto. Dado el volumen que tuvo que alcanzar y las declaraciones que pudieron generar la salida de depósitos, ha tenido que ser algo tan evidente que se podría haber visto que ciertas manifestaciones en público contribuyen a generar miedo. las palabras son como el fuego, pueden calentar la casa o quemarla si no se saben utilizar.

Es realmente increíble. Desde siempre, especialmente desde la crisis financiera, el banco ha cuidado su base de depósitos porque es la mejor garantía de estabilidad de un banco comercial en las crisis. Durante los últimos años el banco creció su cuota en el mercado de depósitos y, como dije, la situación de liquidez al cierre de 2016 era muy confortable, además había mejorado año a año su ratio de créditos sobre depósitos, muy cercano al cien por cien, muy conservador.

Pero la más conservadora de las políticas de liquidez cede ante la constante aparición de rumores en los medios, de noticias sin contrastar, que arrastran la acción y acaban por generar pánico.

Además no entiendo cómo se pueden hacer anuncios que debilitan a la compañía, mostrando dudas sobre la estrategia a seguir, siempre con efectos dañinos sobre el precio de la acción. Una entidad privada, solvente y con un plan no puede anunciar un proceso de subasta pública.

–Esa fuga de depósitos ¿habrá sido desde empresas privadas como públicas supongo?

–Lo desconozco.

–Con esas caídas reiteradas en Bolsa, con la certeza de las masivas posiciones cortas que atacaban al banco día tras día, ¿las autoridades competentes, esto es reguladores, supervisores e incluso el Gobierno, no tenían que haber actuado?

–Siempre he sido partidario de permitir las posiciones cortas, con la condición de que sean transparentes. La existencia de sociedades pantalla, de depositarios con cuentas ómnibus que pueden no declarar quiénes son los partícipes, permiten campar a sus anchas a los especuladores y a los piratas de los mercados, con resultados como el que hemos visto.

Sé que es complicado desenmascararlos, pero hay que poner los medios necesarios para descubrirlos, especialmente cuando ha habido inversores que han advertido que iban a atacar la acción y lo comentaban en el mercado. Se necesitan medios y cooperación internacional para descubrir estas prácticas

–¿ A usted le llamaron desde Banco de España, Gobierno, CNMV o BCE para preguntarle por la situación del banco y para que se sintiera tranquilo y poder seguir con lo planeado?

–Durante el mes de noviembre pasado tuve contactos fluidos con los supervisores, pero la intensidad de los ataques en corto, hundiendo la acción, en una actuación simultánea, filtrando noticias a los medios de comunicación, estaban provocando una situación de dificultad y desestabilización que me impulsaron a poner mi cargo a disposición.

En aquel momento pensé que mi salida podría colmar el interés de quienes abrieron el proceso y que eso sería lo mejor para recuperar la estabilidad del Banco. Después de 32 años en el Banco –empecé a los 22 años-, me parecía un interés superior proteger al banco que mi permanencia en el mismo. Pero el proceso de cambio se llevó atropelladamente, de forma casi pública. El daño producido fue enorme.

–Al final, pierden los de siempre, accionistas y bonistas, ¿ha sido la mejor solución?

–Con una crisis de liquidez, tan rápida, tan devastadora, los reguladores tienen que hacer algo. No dispongo de la información que ellos tenían, no puedo imaginar esa situación porque nunca he pasado por ella. Pero la salida de depósitos debió ser evitada, sin crisis de liquidez el Banco hubiese podido decidir otro destino.

Obviamente yo estoy convencido de que no hacia falta llegar a esta solución. Una fuga de depósitos tan acelerada parece consecuencia natural de ciertas declaraciones que se pueden evitar perfectamente.

–Del pasado deben aprenderse lecciones, ¿servirá el caso del Popular para empezar a regular asuntos tan importantes como los ataques masivos de posiciones cortas o la verdadera protección al accionista minoritario que una vez más es el que pierde?

–Sin duda. Algún medio muy implicado en la generación constante de una opinión que inquietado a los clientes de Popular durante casi un año, decía, curiosamente este fin de semana, que habría que prohibir las posiciones cortas.

En mi opinión, Las posiciones en corto deben ser objeto de debate e introducir transparencia. No es aceptable que se pueda actuar contra la acción sin transparencia: no se sabe quién presta, no se sabe quién financia a quién presta, si hay relación entre el bajista y los bancos de inversión u otros operadores que emiten opiniones en el mercado... Todo esto necesita claridad para que la información de los minoritarios sea simétrica respecto al resto.

En el caso del Popular, se trata de muchos minoritarios que son a la vez clientes, familias y empresas a las que el Banco ha ayudado a construir su futuro, con confianza mutua. Es un desastre que desaparezca un banco tan presente en la vida económica del país.

–¿Qué le parece la oferta de Santander? ¿Le cuadra Popular para su estrategia futura? Está claro que habrá ajustes...

–Santander es un gran banco. Santander y Banesto siempre han hablado de Popular como modelo. Sin duda es para Santander una operación muy rentable, como ha anunciado.

Desconozco su estrategia futura, pero desde luego una operación de integración generará ajustes, los que decida el comprador... Se llevan la mejor plantilla de la banca española, espero, como ellos han dicho, que cuenten con ella.