La técnica OBOE para motivar a un equipo: se buscan líderes, no jefes

Según explica la experta, la estructura o técnica OBOE es una herramienta de desarrollo que apoya a las personas a seguir mejorando, evolucionando o aprendiendo partiendo de la base de que cada persona tiene todas las respuestas que necesita . La labor del responsable es apoyarle para que pueda encontrarlas, pueda darles forma y además sea capaz de comprometerse con ellas. «El ser humano se involucra cuando participa, y esta es una herramienta que pone al colaborador como protagonista de su propia historia», revela Gómez.

Pero para que sea efectiva, según aclara la experta, tendríamos que trabajar desde la confianza entre el responsable y el colaborador. Desde la confianza nuestro cortex prefrontal puede hacer bien su trabajo, analizar, buscar soluciones, elegir, tomar decisiones.. La confianza nos permite sentirnos vulnerables. Por eso es tan importante generar un clima de confianza antes de tener este tipo de conversaciones.

Sobre esa base de confianza avanzaríamos por las distintas fases del método OBOE (Objetivo, barrera, opciones y elección). Veamos cada una de ellas.

Una vez que se ha generado un clima de confianza, preguntaríamos a la persona con la que estamos trabajando: «¿Qué es lo que quieres conseguir?» La 'O' es de objetivo. Esta es, según opina Gómez, la parte mas complicada porque en general nos cuesta mucho saber que queremos y confundimos el «qué» con el «cómo». «Tendemos a no querer fijar objetivos porque tenemos miedo a fracasar, así que consideramos que es mas fácil no proponernos cosas, que frustrarnos si no lo conseguimos», comenta. De hecho, la experta opina que ya desde niños deberíamos aprender en la escuela a fijar objetivos medibles, alcanzables, retadores y relevantes en un tiempo concreto y específicos. Cuando hablamos de algo relevante, nos referimos a que impacten en objetivos superiores.

La labor del jefe de equipo es animar a que sus colaboradores encuentren el objetivo con el que quiere trabajar haciendo las preguntas adecuadas. Para entender cómo funciona esta fase la experta pone el siguiente ejemplo: Vamos a imaginar que un colaborador se ha quedado estancado y no sabe por donde avanzar. Le encanta viajar y le gustaría tener una experiencia internacional, pero no se siente capaz de conseguirlo o no cree que esté en sus posibilidades. Aquí le preguntaríamos: «¿Cómo te gustaría estar dentro de 5 años?» Si la respuesta es «en un destino internacional», continuaríamos con: «¿En cuanto tiempo crees que podrías conseguirlo?». Una vez llegado este punto es importante que piense en el precio que va a tener que pagar para conseguir su objetivo y valore si cree que le va a compensar. Si la respuesta es afirmativa le haríamos preguntas encaminadas a conseguir que se ponga en el «como si» estuviese en ello: «¿Cómo crees que te vas a sentir en ese momento?» A través de estas preguntas le iremos animando a que ya se imagine en esa posición, es decir, a que se imagine viviendo fuera y trabajando fuera. De esta manera procuraremos que empiece a disfrutar de ese destino con objeto de que la bioquímica de su cerebro le ayude a conseguir su propósito.

En esta fase el trabajo del jefe de equipo es incitar a que piense en todos los obstáculos que se va a encontrar en ese camino. Una manera es haciendo un trabajo retrospectivo, con preguntas de este tipo: «¿Qué tendría que ocurrir antes de empezar a trabajar en ese destino internacional?». Esto ayudará a que se elaboren hitos mas pequeños, o se pueda dividir en fases. Te dará respuestas del tipo: «tendré que viajar, tendré que pasar un proceso de selección...». Aquí por ejemplo preguntaríamos: «¿Qué necesitarás para que te elijan?» La idea es abarcar todo lo que va a necesitar para conseguir el objetivo y cuáles van a ser las limitaciones , barreras o contratiempos con los que se puede encontrar. El jefe de equipo tiene que animar a que indague todo lo que pueda, porque cuantas más barreras salgan, más oportunidades tendremos de estar preparados para ese momento.

En este punto atenderemos a las opciones o soluciones para cada una de las barreras o impedimentos que han salido. Así, tal como explica la socia fundadora de Infova, tendremos que animar al colaborador a que encuentre posibles soluciones, todas las que se le puedan ocurrir. Esta fase también es muy importante y el proceso creativo tiene que ser muy intenso, porque de todas las posibles soluciones que se le hayan ocurrido en la última fase tendremos que elegir que solución creemos que se va adecuar mejor a la realidad.

«Esta es una fase complicada para quien dirige la sesión porque, los jefes de equipo, que creen que tienen todas las respuestas y que saben mejor que el otro lo que necesita, y creen saber lo que tendría que hacer para conseguirlo, tenderán a darle las respuestas que a él le servirían, pero no necesariamente al colaborador», alerta. Cada uno de nosotros, según argumenta Gómez, llegamos a ese momento con una mochila cargada de herramientas, habilidades, competencias y fortalezas. «Pero cada mochila es d iferente, única e intransferible », precisa. Y eso puede dar lugar a que el jefe de equipo le aporte una solución con una herramienta que él tiene pero el colaborador no y lo más probable es que haga que se frustre y se sienta aún peor. Para entenderlo la consultora pone este ejemplo. Si a un chico o chica que está sufriendo acoso por parte un compañero sus padres le dicen algo así como: «lo que tienes que hacer es pegarle un puñetazo, o gritarle que te deje en paz» lo que estamos haciendo es dar una solución desde las habilidades que tenemos y que probablemente ese niño o niña no tenga. Con lo cual no solo se va a sentir víctima de ese compañero, sino que además se va a sentir culpable por no hacer lo que su padre, o su madre le dicen, y que parece que todo el mundo haría en su situación.

La idea, por tanto, en esta parte de la conversación ha de centrarse en animar a la persona a que reflexione sobre sus fortalezas , competencias , apoyos que tiene, herramientas que posee en su mochila y sobre todo aquello que le va a ayudar a conseguir el propósito.

La última fase corresponde a la 'E' de elección. Implica elegir, de entre todas esas opciones de las que hemos hablado, la que creemos que funcionará mejor y nos acercará más al objetivo. Asimismo esa 'E' también la podríamos entender como engagement o compromiso porque si al final de la conversación no conseguimos que nuestro colaborador se comprometa con esa solución, entonces no habremos conseguido nada. Decía Sócrates que «una vida sin examinar no merecer ser vivida» y esta es la frase precisamente en la que se apoya la experta de Infova para matizar la importancia de dedicar tiempo a reflexionar sobre lo que queremos, sobre hacia dónde vamos y sobre cuál es nuestro propósito vital.

La motivación es la energía que nos da tener motivos para hacer algo, y la actitud con la que lo hacemos. Siguiendo las últimas tendencias en psicología, la motivación personal es algo que cada día elegimos . La responsabilidad de nuestro jefe es crear las condiciones en las que a cada uno de nosotros nos resulte mas sencillo elegir un alto nivel de motivación. En la vida no es habitual que un bajo nivel de motivación nos traiga mejores resultados que un alto nivel de motivación. «Si las circunstancias en las que estoy trabajando en este momento no me ayudan a tener un alto nivel de motivación, sin dejarme llevar por la inercia de la desmotivación, lo suyo es que cambie de trabajo», propone la experta.

Dicho esto uno de los elementos que mas desmotivan a los colaboradores es tener un jefe que no sabe o no quiere crear las condiciones para que podamos elegir un alto nivel de motivación. El hecho de que no me haga participe de los proyectos o de que no me da feedback para seguir avanzando ni aporte los recursos necesarios para lograrlo son situaciones desmotivadoras. «Las nuevas generaciones se sienten desmotivadas también cuando no se les valora, no se les tiene en cuenta, o no ven claro cual va a ser su evolución dentro de la organización», añade Gómez.