La historia de Abengoa en seis claves

El fundador de Abengoa quedó huerfano en su infancia , pero en su familia había tradición en ingeniería. Sus tíos fueron Rafael y Joaquín Benjumea Burín, ingenieros de Caminos y de Minas respectivamente. El primero realizó una central hidroeléctrica y fue ministro de Obras Públicas con Primo de Rivera. El segundo ocupó la cartera de Hacienda entre 1941 y 1951 y posteriormente gobernador del Banco de España.

El objetivo inicial de Abengoa era la fabricación de contadores eléctricos monofásicos de cinco amperios y, aunque desarrollaron un prototipo, fueron incapaces de lanzarlo al mercado por la imposibilidad de lograr las materias primas necesarias para producirlo a gran escala.

Esto les llevó a reconvertirse en una firma de reparación y mantenimiento de motores y máquinas para grupos como Hispano Aviación o Cruzcampo . «Esta capacidad de cambio es el hilo conductor de su historia», relata la biografía que realizaron Javier del Hoyo y José María Escriña. «En los primeros tiempos él mismo atendía los trabajos de supervisión de instalaciones desplazándose primero por la ciudad en bicicleta y más tarde por la provincia con una moto Guzzi y unos alicates en el bolsillo». En 1943 reorientó la actividad hacia el diseño y la ejecución de montajes eléctricos , como líneas de alta tensión; un año más tarde entra en la órbita de Renfe en la señalización de vías y la construcción de catenarias y, en 1947, inicia la expansión nacional con una delegación en la calle Alcalá de Madrid. Entra en los cincuenta como una empresa consolidada y ejecutando las grandes obras de infraestructuras de la época (como los planes de regadío).

Tras las dos primeras décadas de vida de Abengoa llegó el gran salto. En los sesenta fue pionera en la internacionalización de sus operaciones en Iberoamérica, participó en la puesta en marcha de la central nuclear de Zorita, se fijó como objetivo entrar en el negocio de las telecomunicaciones y desarrolló su filial en electrónica . Los setenta son de gran expansión de la mano de clientes como Telefónica y del desarrollo del Plan Energético Nacional (orientado a reducir la dependencia del petróleo), además de crecer en el sector químico y la automoción. Y en los ochenta perfila su entrada en las renovables con el desarrollo de su primer parque eólico.

Abengoa crece con el desarrollo y la electrificación y la industria en España , y se convierte en un referente internacional en ingeniería energética. A partir de ahí se convierte en pionera en el aprovechamiento de la energía termosolar, los biocombustibles de segunda generación y líder en el desarrollo de grandes líneas de transmisión eléctricas.

Como escribió Ignacio Camacho, nada se movía en Sevilla sin que Benjumea Puigcerver le diera el visto bueno. «Protegió a políticos, apadrinó a empresarios, financió campañas y periódicos, creó testaferros, pagó escuelas, auspició fundaciones, becó a artistas, manejó alcaldes... Tenía poder en Madrid, mano en los bancos y cariño a Sevilla, donde desde el chalé de Manuel Siurot y su despacho en el Prado ejercía como padre padrone del sistema».

En 1991 se produce el relevo con la dirección colegiada de Felipe y Javier Benjumea Llorente . Ambos tienen caracteres opuestos. Felipe es más cerebral , rehuye la vida social y se centra en su propósito de convertir Abengoa en una empresa netamente tecnológica. Javier tiene mejores dotes de relaciones públicas , es más extrovertido y un amante y protector de las tradiciones sevillanas. Ambos toman las riendas de una empresa que facturaba 315 millones y que llega al fin del milenio con un negocio de 815 millones. En 1996 habían sacado a Bolsa un 30% del capital y en el 2000 hacen una ampliación para la adquisición de Befesa. «Se evolucionó desde la línea del producto convencional a una gama de actividades con mayor componente tecnológico», según la historia oficial de la empresa. Paulatinamente es Felipe quien toma las riendas y, en 2007, se impone como presidente único y se apoya en Manuel Sánchez Ortega como consejero delegado.

En 2005 Felipe Benjumea ya ha puesto en marca un nuevo modelo de negocio influenciado por la consultora McKinsey, que considera que una compañía debe tener tres horizontes de expansión . La actividad principal es la ingeniería y la construcción de grandes instalaciones industriales y energéticas (que es la que genera caja). El segundo horizonte era el de las energías limpias y, muy especialmente, la solar y los biocombustibles. En el tercer horizonte estaban otras iniciativas, como la investigación del hidrógeno como fuente de energía.

El problema llega cuando el primer horizonte no puede financiar al segundo . Es decir, cuando no genera los recursos necesarios para soportar el enorme esfuerzo que ha supuesto investigar, promover, construir y gestionar las grandes plantas termosolares y las refinerías de biocombustibles. En 2006 Abengoa tenía una deuda de 1.100 millones (3,9 veces su ebitda) . En 2012 su pasivo es de 6.000 millones (6 veces el ebitda).

Se inicia el proceso para conseguir fondos que garanticen la continuidad. Vende filiales (Telvent y Befesa) y saca a bolsa una sociedad con sus principales activos en concesión (Abengoa Yield). La firma comparte sus futuros proyectos con otros socios (como su alianza con EIG Global Energy Partners) y promete nuevas desinversiones en ámbitos como el biofuel. En mayo de 2015 Manuel Sánchez Ortega dimite como consejero delegado . El mercado duda y los vaivenes en Bolsa se convierten en la norma. En agosto de 2015 anuncia su intención de realizar una macroampliación de capital de 650 millones de euros. Tras cuatro meses de negociaciones con bancos y futuros socios, el desenlace final fue el juzgado de lo mercantil, entrando finalmente en preconcurso de acreedores.

La compañía logró salir del preconcurso con el auxilio de la banca acreedora . Pese a la reestructuración financiera de la empresa, la deuda siguió siendo muy alta en relación al negocio de la empresa. Durante esa etapa su nuevo presidente, Gonzalo Urquijo , hombre de la confianza de Banco Santander, ideó un plan para reflotar la firma (llamado Vellocino). Sin embargo, ocurrió algo imprevisto: los accionistas minoritarios se organizaron y tomaron el control del consejo de administración (después hubo una división entre ellos, lo que complicó la situación societaria de la firma). En los últimos meses, con el apoyo del fondo Terramar y de los acreedores ha existido una última oportunidad de lograr la supervivencia de la firma obteniendo una inyección de liquidez de la Sepi, que finalmente no se ha logrado.