Felipe Benjumea: «Estoy muy orgulloso de lo que logró hacer Abengoa entre 1991 y 2015»

Asume la dirección de Abengoa en 1989. ¿Por qué cambia el rumbo de una empresa que era muy rentable?

Abengoa era una magnífica empresa de montajes e instalaciones cuyo negocio, en ese momento, dependía de Telefónica en un 80%. Eso no duraría eternamente y la propia Telefónica nos advirtió sobre los riesgos de esta dependencia. Mi padre y el consejo de administración (donde aún se sentaban algunos de sus socios históricos) eran conscientes de que era necesario caminar hacia un modelo que generase más valor con tecnología propia, lo cual implicaba asumir riesgos. Se generó un debate interno entre directivos e ingenieros jóvenes y veteranos; fueron días de una discusión profunda, prolongada y riquísima sobre qué debía ser Abengoa. Así se identificaron lo que denominamos los «mundos operativos» en los que Abengoa debía desarrollar su actividad partiendo de sus propias capacidades, que eran la energía, el medio ambiente, el transporte y las telecomunicaciones.

¿Su padre participó en este debate?

Ya no tenía una buena salud física, pero su cabeza funcionaba perfectamente y tuvo un verdadero interés por seguir este debate. Discutíamos largas horas en el salón de la casa familiar de la Avenida de la Palmera, a veces apasionadamente, de manera incluso acalorada, hasta el punto de que una vez mi madre llegó al salón y nos cerró las puertas porque se estaba enterando toda la casa. Mi padre, cuando profundizaba y entendía que algo era positivo, te apoyaba y lo compartía totalmente. Él colaboró activamente a construir la Abengoa de la que fui despedido en 2015.

¿Cuáles eran las discrepancias?

Hasta entonces, la tecnología y el valor de lo que hacía Abengoa lo aportaban sus clientes; ahora íbamos a dar un salto para desarrollar tecnología propia con proyectos sobre los que teníamos responsabilidades integrales. Nuestras discusiones eran sobre cuál debía ser el camino para alcanzar nuestra propia tecnología. Emprendimos un camino que requería recursos y financiación, lo cual conllevó nuestra salida a Bolsa en 1996, con lo que interiorizamos una nueva cultura corporativa.

Una de las primeras aventuras de esa Abengoa fue la energía eólica. ¿Por qué se centró en un negocio arriesgado como las renovables?

En los ochenta mi padre invirtió en fondos de capital riesgo de California y allí descubrió un mundo de innovación aplicada a las renovables. Abengoa se alió con US WindPower, que nos aportó conocimiento en una etapa en la que estábamos en el camino del desarrollo de tecnología propia para construir proyectos integrales. Las renovables, igual que las telecomunicaciones, abrían una oportunidad única para empresas emergentes; en las tecnologías convencionales era imposible entrar, ya se habían consolidado grandes grupos que dominaban el negocio.

¿Se arrepintió de vender el negocio eólico, que ha tenido gran recorrido?

Fuimos pioneros con US WindPower con la planta de Tarifa. En el nuevo modelo de negocio, que requería grandes inversiones, era vital la rotación de activos: crear negocios que pudieran venderse con plusvalías para financiar nuevos proyectos. En la carrera tecnológica del negocio eólico no estábamos siendo capaces de competir adecuadamente, y vimos la oportunidad de vender y crecer en otras áreas.

Hizo una inversión altísima en biocombustibles. ¿Este negocio ha tenido el rédito esperado?

Construimos en Cartagena la planta de Ecocarburante con Repsol y Cepsa, que mi padre llegó a visitar cuando estuvo terminada. Vimos una oportunidad en el sector y en 2001 compramos High Plains en EEUU, que tenía tres plantas de etanol, con lo que aprendimos a competir en un mercado muy exigente.

Una de las grandes críticas a su gestión es que los biocombustible han sido un negocio ruinoso…

Generó muchísima caja y nos permitió crecer notablemente. Otra cosa distinta es que en la crisis de Abengoa se hayan vendido estos activos a precio de derribo y que se hayan parado inversiones muy prometedoras en tecnologías para la segunda generación de biocombustibles. El negocio seguirá siendo bueno si se consiguen biocombustibles a partir de la biomasa, como estábamos creando en Hugoton (Texas), ya que el gran problema de los biocombustibles era que la materia prima que se utilizaba eran una fuente de alimentación mundial como los cereales, lo cual generó un dilema ético. Todo el valor y la tecnología que ha creado Abengoa se ha vendido a precio de derribo.

¿La caída del valor del petróleo hizo inviable el biocombustible?

El biocombustible es alcohol que se mezcla en la gasolina, hay una relación directa en el precio. Cuando la cotización del petróleo es alta, el beneficio del negocio también lo es. Con el petróleo a partir de 70 dólares el barril es un buen negocio, y sufre por debajo de ese umbral. Este año el barril ha estado muchos días por encima de los 70 dólares.

¿Por qué apuesta por la energía termosolar y no por la fotovoltaica, que ha tenido un mayor recorrido?

Abengoa había reflexionado en los setenta y ochenta sobre las oportunidades de negocio que generó la crisis del petróleo. Cuando llegué a la presidencia, habíamos desarrollado la fabricación de heliostatos (espejos) que se utilizan en plantas termosolares, y los habíamos exportado a Israel. A inicios del siglo XXI comenzamos el desarrollo de proyectos completos, que culminan con la inauguración en 2007 de la planta PS10. A diferencia de la fotovoltaica, que es más eficiente, esta tecnología permite almacenar y gestionar la energía. Hemos hecho las dos mayores plantas del mundo en EEUU, con tecnología pionera de almacenamiento en sales, financiado por el Gobierno americano y con el expreso reconocimiento público del presidente Obama. Las plantas aportan rentabilidad a su actual propietario (Atlantica Yield).

Para financiar la termosolar y los biocombustibles se vendió Telvent y Befesa. ¿Fue buena idea?

Hablamos de hechos posteriores a 2008, cuando comienza la recesión, que es la etapa en la que Abengoa más crece y mejor se financia. Fue una crisis financiera que se genera en los bancos, lo que obliga a las empresas a buscar nuevas vías de financiación. Hicimos ampliaciones de capital, emitimos bonos y también recurrimos a algo que estaba ya en el ADN de Abengoa, que era rotar activos. Habíamos vendido el negocio eólico, conectores de comunicaciones y líneas de transmisión eléctrica. Surgió la oportunidad de vender Telvent por un precio único, 1.000 millones, una cifra que no habríamos soñado nunca. El caso de Befesa fue diferente: vendimos la parte de los residuos pero nos quedamos con la depuración y desalación de agua, que ha dado después muchas alegrías a la cartera de contratación de Abengoa.

¿Algún miembro del consejo de administración, de Inversión Corporativa o de su familia mostró su discrepancia con esta estrategia?

La estrategia de Abengoa estaba respaldada por Inversión Corporativa, ignoro si alguien con participaciones accionariales muy reducidas no estaba de acuerdo. Sobre asuntos estrictamente familiares no expresaré ninguna opinión.

Ha sido presidente de Abengoa un cuarto de siglo. ¿Qué balance global hace de su gestión?

En 1991 los ingresos eran de 247 millones, cuando me despiden la facturación es de 7.151 millones; el ebitda pasó de 24 millones a 1.400; los fondos propios de 57 a 3.600. En 1991 había muchos empleados porque éramos una empresa de montaje, intensiva en mano de obra, se pagaban 6.716 nóminas, pero en 2015 ya éramos 34.222. El dividendo pasó de tres millones a noventa… Abengoa crece hasta llegar a un activo de 28.000 millones, cuando yo entré era de 147 millones... Todo esto no significa que mi gestión sea mejor, regular o peor, sino que se diseñó un modelo que tuvo éxito, y fue gracias a un equipo humano de primera división.

Pero también era una empresa con una grandísima deuda...

Cuando se inicia la gran recesión Abengoa tenía un deuda cercana a siete veces los fondos propios y cuando a mi me despiden tenía un nivel de apalancamiento de 2,7 veces sus fondos propios. Como dato, la media del Ibex en esa época estaba cercano a dos. En el último año, de junio 2014 a junio de 2015, la deuda se había reducido en 3.000 millones de euros, un 24%.