«Alestis vuelve a tener resultados positivos por primera vez desde 2019»

-¿Cuál es la situación sector aeronáutico actualmente?

-Desde junio de 2022, coincidiendo con la liberación de las restricciones del Covid, la situación casi se ha normalizado. La IATA (Asociación Internacional de Transporte Aéreo) dice que hay una recuperación relativa porque los vuelos continentales están al 85% y los intercontinentales aún están al 67%. Por tanto, aún falta recuperar los vuelos de larga distancia y el uso de los aviones de doble pasillo, ya que una cosa va relacionada con la otra.

-¿Para cuándo la recuperación total del sector?

-Cuando llegó la crisis estimamos que la recuperación no llegaría antes de 2025 y de ahí las decisiones drásticas que tomamos. Formulamos tres hipótesis: mejor, medio y peor escenario. Nosotros decidimos trabajar con el peor de los escenarios porque si fallábamos, poníamos en riesgo la viabilidad de la empresa. La verdad es que la realidad se acercó más al peor de los casos que al nivel medio de riesgo. Fue un drama porque el sector aeronáutico estuvo parado casi dos años. De hecho, no se vieron apenas aviones volando hasta mediados de 2021. Una buena decisión de Airbus fue no paralizar la producción, sino que sólo la ralentizó. La recuperación total no será tan inminente, aunque es cierto que los aviones de pasillo único están volando con regularidad, pero no los de doble pasillo. Si ahora quieres volar a Brasil tienes que reservar con tiempo, lo que no sucedía antes. Probablemente haya un cambio de consumo de viajes. Estamos seguros de que nos costará recuperar el nivel de facturación con los aviones de doble pasillo. Hoy pensamos que la recuperación total se situará entre 2025 y 2026.

-¿Cómo os afecta la falta de suministros y la guerra de Ucrania?

-El sector nota cualquier inestabilidad en el mundo. Actualmente hay inestabilidad porque hay dificultad para recibir materias primas y eso nos obliga a gestionar de una manera más ágil la cadena de suministro. Además, está la incertidumbre que genera la Guerra de Ucrania, aunque la verdad es que después de los primeros meses la gente ha vuelto a volar.

-¿Qué materiales están escaseando en la industria aeronáutica?

-Muchos materiales, como el titanio, que proceden de Rusia. En el corto plazo no podemos prescindir de esos suministros pero en el medio y largo plazo hay planes para buscar alternativas para no depender de Rusia.

-¿Tiene Alestis capacidad ociosa actualmente?

-Nosotros trabajamos fundamentalmente en cuatro programas. El avión Airbus 350, que es el que más peso tiene en nuestras instalaciones: el A320, que supone el 40% de nuestra facturación; el A330, que tiene poca relevancia; y el C295 y el A400M, que tienen menos impacto. En el A350 (avión para largos recorridos) estamos al 60% de nuestra capacidad y en el A320 (avión de pasillo único), casi al 100% del pre-Covid; del A330 (doble pasillo), estamos al 70% y en el C-295, al 100%.

-¿Cómo impacta en vuestra cuenta de resultados la inflación?

-No somos una industria muy consumidora de energía, pero parte de nuestros procesos están soportados en autoclaves que necesitan casi 200 grados de temperatura. Nuestra factura de luz se ha duplicado en un año y hoy es de un millón de euros. Nos afecta también la subida por convenio salarial del sector, que estipula un incremento conforme al IPC, lo que nos supondrá el próximo año aproximadamente dos millones de euros. Si la empresa tiene resultados positivos no podemos descolgarnos del convenio colectivo. En una situación en la que no se puede hacer otra cosa que aguantar la inflación, hay que enfocarse en la productividad, ya que nosotros tenemos contratos firmados y tenemos que cumplirlos conforme a lo acordado, no podemos subir precios, sino buscar ahorro de costes.

-¿Cómo lo están haciendo?

-Estamos muy enfocados a la mejora continua, un pilar clave de nuestra cultura de empresa, tanto en temas de digitalización, automatización... Procesos que antes se hacían de forma manual, se han automatizado y los trabajadores aportan valor en otras cosas . De hecho, los operarios nos proponen mejoras para facilitar los procesos industriales. Venimos de un golpe muy grande, como es el Covid. Después de ese golpe, la inflación hará que muchas empresas probablemente no aguanten el tipo y es posible que haya integraciones verticales.

-Deloitte vaticinó una lenta recuperación y fusiones y adquisiciones en el sector. ¿Podría haber una fusión de Aciturri y Alestis?

-Cuando llegamos a Alestis, la idea era mantener las empresas separadas en un principio, y en cuatro o cinco años hacer una fusión una vez adoptada la cultura de mejora continua de Aciturri y el enfoque a los costes Eso era cuando la facturación de cada empresa estaba en más de 200 millones de euros anuales. Cuando llega el Covid, la facturación cayó y vimos que una buena manera de poder recuperarla era teniendo dos empresas independientes intentando conseguir la mayor carga de trabajo. Hoy por hoy no estamos pensando en la fusión. En un futuro, Dios dirá y el mercado proveerá (risas). Lo que sí hacemos ambas empresas es coordinar esfuerzos. Los departamentos comerciales, por ejemplo, están coordinados. Los de ingeniería salen juntos a vender las capacidades. El departamento financiero y el de IT comparten mejores prácticas. Hay sinergias. En el supuesto de que hiciéramos una fusión, el miedo que tienen los trabajadores a que cerremos plantas no existe porque ahora no hay exceso de plantilla. De hecho, ahora estamos contratando a gente en Puerto Real.

 -El juzgado mercantil autorizó la modificación del convenio de acreedores de Alestis, ya que no podía pagar a sus acreedores. ¿Es ahora rentable?

-Hemos tenido 33 millones de euro de beneficios en 2021 por primera vez desde 2019 . El 3 de agosto de 2019 Aciturri compró parte de Alestis y el 1 de septiembre empezó a dirigir la compañía. Para conocer bien la situación y saber dónde se estaban haciendo bien las cosas y dónde había que mejorar, decidimos que eran necesarias cuentas de resultados por plantas. De septiembre de 2019 a enero de 2020 analizamos cada uno de los procesos para saber dónde podíamos ahorrar. La empresa tenía un ebitda positivo pero no le permitía cumplir los compromisos para pagar la devolución de la deuda. Decidimos ahorrar costes por todos los medios a través de la internacionalización de la carga de trabajo que teníamos subcontratada porque teníamos empleados sin carga de trabajo. Era una decisión dura porque impactaba en proveedores pero era prioritaria. Revisamos muchos contratos de la cadena de suministros ('supply chain') que se firmaron en tiempos de vacas gordas y ajustamos los costes. Por último, racionalizamos procesos para que una pieza se fabrique en una sola planta antes de su ensamblaje final, lo que supuso un importante ahorro logístico.

-¿También cerrasteis instalaciones?

-Dentro de nuestro plan de reestructuración industrial vimos que, menos Puerto Real, tanto la planta de El Puerto de Santa María (TBC) como la antigua de San Pablo (hoy Alestis Sevilla) como Alestis Aerópolis y Vitoria tenían capacidad ociosa. En mitad del Covid, decidimos unir la planta de Aerópolis en la de San Pablo. Por otra parte, en noviembre de 2019 ya se veía el Covid e incrementamos el stock de un proveedor chino. En ese momento pudimos tomar decisiones con mucha agilidad porque llevábamos desde septiembre de 2019 analizando la empresa.

-¿Está cumpliendo Alestis la modificación del convenio de acreedores?

- Uno de nuestros objetivos estratégicos es cumplir el convenio. Cuando Aciturri compró Alestis hizo una ampliación de capital de 80 millones de euros para asegurar su estabilidad. En septiembre de 2019 hubo acuerdos bilaterales de pago con proveedores y sin renegociar el convenio, pagamos unos 40 millones de euros. Llegó la crisis del Covid y se produjo una caída drástica de la facturación. En 2019 facturábamos 238 millones de euros y teníamos un ebitda de entre un 10 y un 15%. En 2021 facturamos 138 millones de euros. Eso provocó que tuviéramos que modificar el convenio. El 93% de los acreedores aprobó que o bien se pagaba de forma inmediata con un 55% de quita o se pagaba a quince años la totalidad. De los 345 millones de euros que se debían, quedan por pagar 250 millones de euros. Tuvimos que optimizar recursos y sentarnos encima de la caja para no gastar nada. Hemos tenido dos años de absoluto control del gasto. Sin esa modificación del convenio, Alestis no hubiera sobrevivido. Afortunadamente, en 2022 ya estamos cumpliendo calendario de pagos del convenio.

-¿Va a mantener Alestis el ERTE en Sevilla hasta diciembre de 2023?

-Sí, porque no tenemos carga de trabajo. No ocurre lo mismo en Puerto Real, El Puerto de Santa María y Vitoria.

-¿Cuál es la previsión de cierre de Alestis en 2022? 

- Es positiva. Estaremos en una facturación de 145 millones de euros, un ebitda de 15 o 16 millones y un resultado positivo, conforme a lo previsto. Sin embargo, 2023 va a ser un año duro porque sólo con los costes de inflación, que se come todos los márgenes. El A320, una de las plataformas principales de Alestis, está casi recuperada y la proyección que tenemos es buena. De hecho, proyectamos para 2024 máximos históricos. En cuanto a los aviones de doble pasillo, como son el A350 y A330, les está costando más recuperarse.

-¿Cuándo tiene previsto la empresa volver a los 200 millones de euros de facturación?

-Con los programas actuales no está previsto. Con diversificación seremos capaces de llegar a los 250 millones de euros no antes de 2026 o 2027.

-¿Habéis entrado en nuevos segmentos, como los jets para ejecutivos y helicópteros?

-Eh helicópteros no, pero nos gustaría. En aviación ejecutiva sí hemos entrado. Uno de los fuertes de los tier1 es que tenemos capacidad de diseñar y fabricar, resolviendo el problema de industrialización, para que el cliente avance más rápido. Nosotros combinamos la ingeniería con la fabricación. En plena pandemia, en febrero de 2020, nos fuimos a París a firmar un contrato de un 'business jet'. Es contrato fue posible porque apostamos por la innovación y desarrollamos un producto de aviación ejecutiva diseñado por nosotros, compitiendo con empresas de todo el mundo. El plan es llegar a entregar entre 50 y 70 aviones al año, pero hasta 2024 no comenzaremos a vender producto en serie. Hemos terminado ya el diseño y fabricación del cono de cola de un 'business jet' de Dassault Aviation. A raíz de ese contrato, al ver nuestras capacidades de ingeniería, nos contrataron un segundo paquete, que son las trampas del tren de aterrizaje.

 -Tal y como están las cosas, ¿queréis seguir entrando en el mercado chino?

-Aquí hay cambios. Antes de la pandemia y la guerra de Ucrania, Airbus apostaba por una colaboración con el mercado asiático, específicamente con el mercado chino. Sin embargo, ahora nos dice que hay que mitigar riesgos al ser un país afín a Rusia, por lo que no podemos depender al cien por cien de su cadena de suministros.