La nueva Stellantis pone a prueba la rentabilidad de sus tres plantas en España

Los analistas coinciden en señalar que el nuevo consorcio presenta un gran exceso de capacidad. Según un informe de la consultora LMC Auto, la nueva empresa podría producir al año 14 millones de vehículos, pero en 2019, antes de la pandemia de coronavirus, FCA y PSA produjeron y vendieron, por separado, algo más de ocho millones. Es decir, la utilización de sus plantas se sitúa en el 58%. Y la situación es especialmente problemática en Europa, donde a las 17 plantas de lo que era PSA se suman otras diez factorías de Fiat -una, en Italia, ya la compartían-. Y afecta especialmente a las instalaciones de la rama «italiana» del consorcio, repartidas en su mayoría por Italia (7 centros), Polonia, Serbia y Turquía.

«No vamos a cerrar ninguna planta como consecuencia de la fusión», prometió Tavares. «Las fábricas son un activo importante de la empresa, por tanto, ¿por qué no sacarles el máximo partido posible?», insistió. Y apuntó también que «Stellantis es un escudo para el empleo», puesto que «lo dramático para los puestos de trabajo hubiera sido una situación en la que no hubiéramos podido fusionarnos».

Según sus cálculos, las nuevas normativas medioambientales encarecerán los coches entre un 20 y un 40% en los próximos años. «Sin una escala suficiente uno no puede brindar una infraestructura capaz para la nueva movilidad limpia, segura y asequible», dijo. «Si uno aumenta los costes, también sube los precios y pierde clientes; o bien reduce sus márgenes y entonces hay que reestructurar la empresa. Stellantis permite tener la magnitud suficiente para diluir los costos y comprar mejor», explicó.

En España, Fiat no tenía ninguna planta, pero sí PSA, con tres instalaciones en Vigo, Zaragoza y Madrid, con 14.000 empleados. Sus plantas, en principio, cuentan con un elevado nivel de competitividad y están, además, adaptadas a la nueva movilidad eléctrica, y ya fabrican modelos impulsados por baterías. «Vigo ha hecho los deberes durante muchos años y siempre hemos sido muy competitivos, por lo que no tenemos una preocupación, al menos a corto plazo, ante la fusión», explica Aser Sanz, secretario general de UGT en la planta de Vigo. No obstante, «siempre está la posibilidad de que entremos en competición con otras plantas a la hora de adjudicar nuevos modelos; o bien que, a largo plazo, las sinergias no sean beneficiosas y deriven en reducción de plantilla o de exceso de fábricas», puntualiza.

Preocupación que comparten desde la factoría de Madrid, pero consideran que «la creación de un grupo puede aportar sinergias que hagan más rentables y competitivos muchos de los centros. Pensábamos lo mismo cuando se adquirió Opel y, en la actualidad, todas las plantas del grupo PSA tienen nuevos proyectos, entre ellos Madrid, una planta muy cuestionada y que a día de hoy está lanzando el nuevo Citroën C4», detalla Juan Manuel Gómez, responsable de UGT-FICA de la fábrica de Villaverde.

Madrid ha pasado de ser una factoría que tenía las horas contadas, a estar en el centro de la política de adjudicaciones de PSA. Para ello, los trabajadores han sufrido ajustes, pero «ha merecido la pena», puntualiza Gómez, «ya que hemos recibido una inversión que ha modernizado nuestra planta, y también tenemos modelos eléctricos adjudicados así como instalaciones para fabricar dichos vehículos». Gracias al lanzamiento del nuevo C4 y su versión 100% eléctrica ë-C4, en el mes de febrero la fábrica recuperará su segundo turno de trabajo, lo que supondrá «la contratación de más de 400 personas», avanza Juan Manuel Gómez a este diario. Asimismo, considera que esta fusión «transformará PSA y nos posibilitará entrar en mercados en los que tenemos un índice de penetración menor».

El gran argumento para la fusión es que la operación permitirá un ahorro de costes de 5.000 millones al año. Y debería hacerlo, en principio, sin grandes impactos sobre el empleo, puesto que el 40% de las sinergias procederán de las plataformas y tecnologías compartidas entre las diferentes marcas y unas fórmulas de producción más eficientes; el 35% de unas compras más eficientes gracias a la enorme escala de la nueva empresa; y el 25%, de la integración de los departamentos de ventas, cadena de suministro y operaciones de posventa.

Tavares, con casi cuatro décadas de experiencia en el sector, sabe cómo exprimir hasta la última gota de rentabilidad. Ex mano derecha del hoy malhadado Carlos Ghosn en Renault (conocido como «el mata sobrecostes»), logró evitar la quiebra de PSA y multiplicar su beneficio tras la crisis económica. Un milagro que luego repitió con Opel, la marca que el consorcio galo adquirió a General Motors en 2017. Y ahora confía en volver a hacerlo con las plantas italianas. «Pueden conseguir la eficiencia, primero porque quieren y segundo porque vamos a hacer un estudio que les permitirá mejorar su calidad y sus costes», dijo.

A favor de las plantas italianas juega el crédito que Italia concedió, en junio, a FCA, por valor de 6.300 millones de euros, a cambio de garantizar el empleo. Ahora, el propio Estado italiano busca una participación en el accionariado de la nueva empresa, al igual que la tiene el francés, del 6,2%, lo que supone también una garantía para las plantas francesas. Por el contrario, la planta serbia de Kragujevac tiene, para los analistas de LMC, un futuro menos prometedor. También las dos instalaciones británicas del consorcio, a las que el propio Tavares desvinculó del escudo protector de la fusión, después del Brexit y, sobre todo, de que el Gobierno británico haya decidido acelerar la prohibición de los coches térmicos a 2030. «Hay situaciones en las cuales los países destruyen las situaciones de negocio», advirtió. Además, en previsión de la fusión, el consorcio se desprendió a principio de año de su participación en la planta conjunta que gestionaba con Toyota en República Checa.

El otro gran reto del nuevo consorcio está en China. «Los resultados que hemos tenido allí son decepcionantes, por decirlo muy levemente», admitió Tavares. «Tenemos que analizar las causas de estas dificultades, pero ahora mismo no descartamos ninguna posibilidad», prometió, sobre la vuelta del grupo al país asiático. «Hemos creado un equipo estratégico para identificar qué pasó y elaborar una nueva estrategia ganadora».