Prohibido improvisar: así se sofoca una crisis reputacional en las redes

«Cuando hablamos de crisis reputacionales, muchas veces su origen no es comunicacional, sino operativo, medioambiental o regulatorio. Puede surgir, por ejemplo, a raíz de una nueva normativa que afecte directamente a la compañía y cuya gestión deficiente termine por generar un impacto reputacional», analiza Mireia Sáenz de Buruaga, directora de Comunicación Corporativa y Crisis en Burson. De hecho, al gestionar crisis o elaborar matrices de riesgos y protocolos para las compañías, se observa que los riesgos reputacionales suelen derivarse de otras áreas, como operaciones o recursos humanos. La reputación es solo una categoría más, pero a menudo es la que más se ve afectada y la que más visibilidad tiene.

Por eso los expertos aconsejan no improvisar. Las crisis se vuelven problemáticas cuando te sorprenden sin preparación y solo reaccionas. Ahí es donde se pierde el control. Si se está preparado, incluso ante una crisis imprevista, al menos tienes herramientas y procesos. Por ejemplo, en un accidente laboral, algo fortuito, la importancia radica no en tener todo el protocolo documentado sino en saber cómo hay que gestionarlo para reducir el impacto.

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Aunque muchas empresas cuentan con planes de contingencia, no siempre están actualizados ni son operativos cuando más se necesitan. La verdadera clave no está en prever la crisis –porque pocas veces avisa–, sino en asumir que llegará y en estar preparados para actuar y amortiguar el impacto. En palabras de Miguel López-Quesada, presidente de Dircom, «una crisis no se espera: se detecta en tiempo real y se aborda desde la escucha activa». La gestión de crisis ha dejado de ser un ejercicio reactivo para convertirse en una disciplina anticipativa que exige atención constante y capacidad de respuesta. Y el entorno digital ha multiplicado esa exigencia. No solo acelera el impacto, también amplifica el alcance. Lo que comienza en redes suele trasladarse con rapidez al terreno offline, afectando relaciones con clientes, inversores, administraciones y otros grupos de interés. Vivimos –y reaccionamos– en modo acelerado y eso convierte cualquier crisis en una experiencia más intensa, más emocional y más difícil de contener.

Desde la perspectiva de quienes acompañan a las empresas en esos momentos críticos, como Burson, el trabajo no empieza cuando estalla la crisis, sino mucho antes. La preparación es parte del día a día. Y eso va mucho más allá de tener un protocolo: «Un plan en papel no sirve si nadie sabe activarlo, si el portavoz no está entrenado o si no se han ensayado escenarios». Ahora las compañías son mucho más conscientes de que los riesgos vienen de muchas áreas distintas. Entienden la crisis como un fenómeno transversal. Un fallo operativo, una nueva regulación o un cambio en la cadena de suministro puede desencadenar una crisis reputacional. Y eso obliga a que muchas más áreas –desde el departamento de compliance hasta recursos humanos– estén implicadas».

En esta misma línea, López-Quesada asegura que el entorno actual no permite margen para la improvisación y un documento en un cajón no es una estrategia. Lo que marca la diferencia es que el protocolo esté vivo: que haya equipos formados, roles claros y simulacros reales. La prevención no es teoría, es práctica constante. Solo las organizaciones que han incorporado la gestión reputacional a su estrategia, con equipos preparados, protocolos y liderazgo comunicativo, son las que hoy resisten mejor el escrutinio público.

Pese a sentirse preparado, uno de los errores más frecuentes que cometen las empresas sigue siendo el silencio: esperar a que pase la tormenta, como si la viralidad pudiera desactivarse sola. Y esa es una estrategia arriesgada, apunta Checa. Hoy, la sociedad exige una comunicación veraz y clara. Callar o minimizar lo que ocurre no solo no resuelve el problema, sino que lo agrava. «Comunicar no es simplemente emitir mensajes, es afrontar la situación, dar la cara y, si hay un fallo real, asumirlo y resolverlo». Lo contrario, como adoptar un tono defensivo, mostrarse distante o, peor aún, culpabilizar a terceros, no hace sino alimentar más la crisis.

Por eso, el primer paso debe ser siempre la transparencia. Pero tampoco hay que olvidar que el entorno digital ha hecho que la gestión de crisis sea más compleja que nunca. Redes sociales, noticias falsas, amplificación inmediata… En muchos casos, la organización tiene que salir a desmentir, aclarar y reparar a contrarreloj. Y hacerlo cuando el relato ya circula por canales difíciles de controlar exige no solo preparación, sino agilidad, coherencia y criterio.

Lo primero es confirmar los hechos, entender el alcance del problema y valorar cómo se está desarrollando la conversación en redes. Solo entonces debe emitirse una respuesta, ajustada al canal, al tono y al momento, analizan desde Dircom. Por eso, los primeros minutos exigen tres cosas: activar el equipo adecuado, confirmar los hechos y valorar el contexto. Sin ese triángulo, cualquier comunicación es un riesgo. «Hay que entender qué ha pasado, quiénes están implicados y cómo está evolucionando la conversación. Solo entonces se puede decidir con rigor qué decir, a quién y cómo».

En plena crisis, la voz de la marca debe sonar clara, honesta y creíble. Y para eso, la figura del portavoz es clave. Este debe tener legitimidad, conocimiento del tema y capacidad para comunicarse en tiempo real, en formatos breves, y con la presión de un entorno muy exigente, analizan los expertos. No siempre tiene que ser la figura del CEO, pero sí alguien con capacidad para representar a la organización y generar confianza. Y elegir bien ese perfil es parte del éxito.

Además, no basta con decir que se está trabajando en una solución. Hay que demostrarlo, comunicarlo con claridad y asumir responsabilidades si las hay. Lo que la gente no perdona es que se le mienta o se le ignore como ocurrió con el grupo automovilístico Stellantis y los problemas con los PureTech, recuerda Checa, donde miles de usuarios denunciaron problemas graves con estos motores. «La respuesta de la marca llegó tarde y mal, con una comunicación escasa y poco transparente. A día de hoy, sigue habiendo foros llenos de quejas. La reputación construida durante años se vio deteriorada de forma irreversible», comenta.

En cambio, destaca la actuación de Cruz Roja durante la DANA en Valencia. «Ante un ataque orquestado en redes, basado en informaciones manipuladas, la entidad reaccionó con rapidez y transparencia: generaron contenido propio desde el terreno, grabaron vídeos, explicaron en tiempo real lo que estaban haciendo e incluso crearon una página específica con datos verificados sobre su acción humanitaria. A pesar del ruido, la percepción pública se mantuvo positiva», afirma. En este caso, la transparencia y la visibilidad jugaron un papel decisivo para contrarrestar el impacto negativo.

Estos ejemplos muestran que las crisis no solo se gestionan, sino que pueden convertirse en una oportunidad para demostrar coherencia, responsabilidad y compromiso. Eso sí, siempre que se actúe con rapidez, transparencia y veracidad y las redes no solo amplifican el problema, también pueden amplificar la solución, si se sabe utilizar bien, concluye el profesor Checa.

Para Sáenz, el entorno actual exige una actitud proactiva: «Contar con herramientas de escucha social, saber interpretar tendencias regulatorias, entender el pulso social… Todo eso forma parte de una inteligencia reputacional que no solo mide, sino que interpreta. Sin esa lectura estratégica, los datos no sirven de nada». Existen herramientas de escucha social, análisis semántico, paneles de reputación y modelos de riesgo que permiten monitorizar en tiempo real lo que se dice, cómo se dice y quién lo dice. Lo relevante no es solo el volumen de menciones, sino el sentido de la conversación y la influencia de quienes la protagonizan.

Pero tan importante como medir es saber interpretar. La inteligencia reputacional exige combinar datos, contexto y criterio. Las organizaciones más avanzadas cruzan métricas de negocio con percepción pública, identifican brechas entre lo que son y lo que se dice de ellas, y ajustan tanto su narrativa como sus decisiones estratégicas. Gestionar la reputación implica alinear lo que se dice, lo que se hace y lo que se percibe. Sin coherencia, no hay mejora sostenible.

Y no hay que olvidar que las empresas están hechas de personas. Los errores existen, pero lo que no se perdona es negarlos o no asumirlos. La confianza, una vez perdida, es muy difícil de recuperar.