Diez años de la toma de Cajasur por BBK | Más negocio clásico, sin lastre del ladrillo y menos costes

Cajasur estaba contra las cuerdas por las fallidas inversiones en la construcción, tras estallar la burbuja inmobiliaria en 2007 y desatarse luego una crisis general. En mayo de 2010, el Banco de España la intervino, con lo que la Iglesia perdió su propiedad -en su consejo, además del Cabildo, estaban los partidos políticos a través de las instituciones y representantes de los impositores y empleados-. Luego, la sacó a la venta. BBK la compró y cogió sus riendas el 1 de enero de 2011. La caja vizcaína, que no se había dejado seducir por el boom del ladrillo, se puso manos a la obra para potenciar el negocio tradicional bancario de Cajasur, su gran fortaleza.

La convirtió en un banco -dejó de ser una caja- e inició una fructífera andadura. Tres protagonistas de esa operación [ Mario Fernández , presidente de BBK de 2009 a 2013 y de Kutxabank de 2012 a 2014; Carlos Pla, que presidió Cajasur de 2011 a 2013; y José Antonio Iturriaga, que lideró el equipo del FROB (Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria) que guió los pasos de Cajasur desde su intervención hasta que BBK desembarcó] la rememoran para ABC y dan las claves de un éxito que llega hasta hoy. Primero los datos que avalan dicho éxito.

En 2020, su solidez se evidenció de nuevo. Su patrimonio neto positivo fue de 1.278,3 millones, que es la cifra en la que su activo (12.470,6) superó a su pasivo (11.192,3), según CECA (Confederación Española de Cajas de Ahorro). Y, como se ha reseñado, los beneficios fueron de 12,4 millones.

Los resultados positivos han dominado desde que BBK -luego, Kutxabank- pilota Cajasur. En 2011, ya hubo beneficios: 2,9. Crecieron hasta 22 millones en 2019, mejor guarismo de la nueva etapa. En 2020 bajaron a 12,4 (-44%), si bien los resultados de todo el Grupo Kutxabank los marcó la máxima prudencia por la incertidumbre de la recesión. Provisionó 346 millones.

Estos beneficios los logra el banco con una estructura que ha cambiado mucho en esta última década. Hoy tiene 310 sucursales (todas en Andalucía) . Al acabar 2010, eran 466 (421 en la región y 45 en otras autonomías). Son 156 menos (-33,5%). Pesa que 70 oficinas echaron la persiana en 2011. Cuando llegó BBK, era necesario bajar costes para alcanzar la viabilidad.

Además, a finales de 2010, tenía 2.860 empleados . Ahora, son 1.753, 1.107 menos (-39%). Hay que tener en cuenta que en 2011 dirección y sindicatos acordaron 638 salidas como una de las medidas para la supervivencia de la entidad. Se buscaba ahorrar 42 millones. La pérdida de empleo y el cierre de sucursales en la última década se da en todo el sector financiero.

Lo que no ha cambiado respecto a 2010 es que Cajasur juega un papel predominante en el sector financiero en Córdoba y tiene su peso en Andalucía. Según CECA, al acabar 2020, sumaba 9.263,4 millones en depósitos a la clientela y 9.058,1 en préstamos.

Desde el banco se informó a ABC de que su cuota de mercado en el crédito hipotecario supera el 47% en Córdoba y es del 16,3% en Andalucía. Fuentes de la entidad destacaron que «las líneas de negocio en la que más hemos crecido» en los últimos años son crédito hipotecario, fondos de inversión y planes de pensiones . Baste reseñar que en 2012 el volumen de nuevas hipotecas de Cajasur fue de 100 millones y en 2020 se elevó a más de 900. «La integración es un hecho en resultados y cultura corporativa diez años después», destacan fuentes del banco.

Para que esta brillante historia se escribiera, hubo un prólogo. El Banco de España intervino Cajasur en mayo de 2010 y el recién nacido FROB envió a Córdoba tres interventores (Tomás González, Francisco Orenes y José Antonio Iturriaga, que era el máximo responsable de este equipo) para que dirigieran la entidad y prepararan su venta. Iturriaga, en declaraciones a ABC, recuerda que hallaron una caja «muy deteriorada»: «Tenía una importantísima inversión inmobiliaria , que le hacía tener serios problemas de liquidez. Asumía pérdida significativa del valor de sus activos. Y tenía dificultades en la gestión. Su equipo no tenía capacidad técnica para hacer su reestructuración».

Su actuación consistió en que « retomamos el pulso de la entidad, reconocimos el conjunto de pérdidas que ya estaban en el balance, pedimos para sobrevivir liquidez al FROB [800 millones], que recuperamos al devolverla BBK, hicimos un análisis exhaustivo de su cartera y conocimos sus riesgos».

Dice que «siempre tuvimos claro que era atractiva» para ser comprada: «Tenía una muy buena clientela , con una fidelización que no era habitual, una red de oficinas igual de buena y una penetración en la sociedad cordobesa y andaluza muy relevante».

BBK se hizo en julio de 2010 con la entonces caja cordobesa , en un proceso competitivo al que se presentaron seis entidades. Destaca de la propuesta ganadora que su oferta económica era «la más competitiva; tenían un excelente equipo de gestión , con lo que el aterrizaje de Cajasur en BBK iba a ser rápido y bueno, y su excelente solvencia [era la caja líder en España en esa materia]». Iturriaga dice, «con rotundidad, que fue una adjudicación acertadísima»: «BBK reflotó Cajasur de manera muy exitosa y la llevó a ser rentable. Hoy sigue siendo referencia para el territorio donde operaba».

Una voz muy autorizada para narrar la transición de Cajasur es la de Carlos Pla. Fue su director general en la recta final de 2010 -aún se debía formalizar la compra- y su presidente de enero de 2011 a mayo de 2013. Señala a ABC que, cuando aterrizó en la capital, «vi que era una entidad con futuro ».

Como claves de su revitalización, señala varias. Destaca que era un proyecto amparado por BBK , que «tenía el primer índice de solvencia del sector en España. Apoyó con dinero y asesoramiento». Otro paso importante fue que, tras su llegada, se creó una unidad de gestión de activos singulares -enfocada a las carteras crediticia, con importes elevados y una «cierta problemática», e inmobiliaria-.

En ella, recayeron «las operaciones importantes con p erfiles de riesgo muy elevados ». Con ello, «quitamos de las oficinas dichos riesgos, para que éstas pudieran operar con total normalidad y dedicarse al negocio comercial , minorista, de personas, pymes o medianas empresas, potenciando la actividad bancaria tradicional».

Señala después el respaldo que «nos dio BBK» para aliviar el peso de las operaciones fallidas con la construcción , pues Cajasur «se quedó con un número importante de inmuebles, suelos y proyectos en ejecución». Por ejemplo, para aliviar ese lastre, pudo limpiar en 2013 de su balance 638 millones de activos del ladrillo transfiriéndolos al ‘banco malo’ de Kutxabank.

Otra actuación importante para encarrilar el banco fue el acuerdo con los sindicatos en 2011 para hacer un ERE. Algo que, argumenta, era necesario para dar « viabilidad a Cajasur ». Acaba asegurando que la operación de compra de 2010 fue «positiva» para Cajasur, Kutxabank y «Córdoba, porque ha tenido una entidad financiera que en todo momento ha respondido».

El hombre que trajo a Carlos Pla a Córdoba fue Mario Fernández, presidente de BBK de 2009 a 2013. Recuerda a ABC que «a Carlos [Pla] le fiché yo. Coincidí con él en BBVA y elegí a un tío de primera división, con enorme experiencia en gestionar entidades financieras». Porque, sostiene, para reflotar Cajasur, había que «cambiar la gestión de manera brutal» .

Explica que, en medio de la crisis de las entidades financieras, «vimos algunas cajas, alguna valenciana, por ejemplo, y huimos literalmente». «En cambio, Cajasur sólo tenía un gravísimo problema -reflexiona-. Quienes llevaban la gestión eran absolutamente incompetentes . Muy distinto era su personal». La plantilla de la entonces caja, ahonda, «podía seguir trabajando en ella si estaba perfectamente dirigida». BBK se dispuso en 2011 a traer a Córdoba su «experiencia de gestión». «Me da la sensación que era buena [sonríe al otro lado del móvil]», señala.

Al comentarle las claves que da Pla que pusieron de nuevo en pie a Cajasur - crear una unidad de gestión de activos singulares ; el saneamiento del ladrillo ; volver al negocio tradicional de banca y el ERE-, Fernández asiente: «Estoy muy de acuerdo con él». «Sabía que habría que tomar alguna decisión más complicada. Pero notamos que a la gente de Córdoba le gustaba el cambio y lo asumía como necesario», defiende. « Queríamos sanear Cajasur y ser cordobeses» , sentencia.

Con esa filosofía se entienden medidas que tomaron, a las que no estaban obligados, como mantener la marca ‘Cajasur’ y la Obra Social con una Fundación . «Cajasur es Córdoba y nosotros no teníamos intención de desligarnos del pueblo cordobés», argumenta. Concluye indicando que aquella operación de compra se ha confirmado como «exitosa para Córdoba, Cajasur y Kutxabank. El saldo es claramente positivo ».

Pedir un análisis externo de peso es lograr una conclusión idéntica. «Es una operación con un balance muy positivo», asegura S antiago Carbó, catedrático en el departamento de Teoría e Historia Económica de la Universidad de Granada y director de Estudios Financieros de Funcas (servicio de estudios de CECA, la Confederación Española de Cajas de Ahorro). Destaca que se consiguió «mantener lo fundamental: el servicio que ofrecía Cajasur». Era vital, explica, que el crédito, «todo lo que concedía» esta entidad, siguiera y «eso se ha podido mantener sin distorsiones».

«Esa aportación que realizaba Cajasur a la economía de la provincia se ha podido mantener», afirma Carbó. Hay que recordar que, según un estudio presentado por Cajasur en junio de 2020, la incidencia de su actividad es del 8,3% del PIB de Córdoba. Y este experto señala también cómo elemento positivo el mantenimiento de su obra social a través de una fundación.

Apunta que, tras el proceso de recuperación de la entidad cordobesa, «observamos cómo algunos episodios » de integración en el sector financiero «no fueron tan bien como el de Cajasur». Señala como ejemplo que Bankia «necesitó enormemente capital público ».