Álvaro Martínez: «La sopa para todos no resuelve los problemas»

-Decisión política.

-La apuesta por el museo fue decisiva. Y todo lo que a través de este tirón se supo canalizar. Eventos de primer nivel como la gala de los 50 mejores restaurantes del mundo, los premios MTV, las ferias. Esto cuesta dinero promoverlo. Nuestras instituciones lo hicieron muy bien. Pero la pandemia nos frenó en seco.

-Hoy.

-Ciudades tipo Bilbao, que no son capitales, nos están pasando un poco por encima. Hay que darle otra vuelta al modelo que hace veinte años impulsó Azcuna. Manchester, Turín, hay un mercado de ciudades como la nuestra que apuestan por esto a tope.

-Flujos.

-Para atrás no vamos, continuamos en lo positivo, porque si tú tienes un vuelo directo con Helsinki y sabes trabajarlo, el flujo funciona. Pero hay que competir con más intensidad.

-Hotel Ercilla.

-Lo fundó mi abuelo, Lázaro Anasagasti, en 1972, con 325 habitaciones.

-Bilbao no es tan, tan grande.

-Pero mi abuelo y mi padre, Agustín Martínez Bueno, supieron convertirlo en el centro de la vida pública bilbaína. En la Semana Grande no se va al Ercilla, se está en el Ercilla.

-El lujo iguala como el supermercado. Es lo mismo estar en el María Cristina de San Sebastián que en el Hotel d'Angleterre de Copenhague. Cierras los ojos, abres los ojos y no sabes dónde estás.

-Los hoteles de lujo es fundamental que no estén en manos de un gran fondo. Nosotros somos constructores, pero sobre todo somos hoteleros.

-Familia.

-Que un gran hotel sea de una familia con trayectoria es muy importante. Para mantener el espíritu. Luego, nosotros tenemos un acuerdo con Marriott que nos permite ser lo que somos pero aprovechando el cañón comercial de una multinacional.

-Cañón mundial.

-Hemos tenido que hacer algunas reformas para adaptarnos a sus estándares, pero a nuestra manera. Y estar con ellos nos ha permitido acceder a un cliente distinto, que no viaja a ciudades sino a hoteles. No va a Bilbao sino a un Marriott, o a un Nobu, o a un Four Seasons. Pero nosotros continuamos siendo los propietarios, y sabemos quién es cada cliente.

-Madrid.

-Esto es importante decirlo. Madrid se ha gastado, como hicieron Barcelona y Bilbao, mucho dinero para promocionar la ciudad en ferias y congresos, con touroperadores, etcétera. Pero más importante que mil millones de dólares es haber incorporado a las grandes hoteleras a la ciudad. Mandarin (Ritz), Rosewood (Villa Magna) y próximamente el Four Seasons -que Barcelona rechazó- en Canalejas. Esto da un cliente único, europeo, americano, de alto nivel adquisitivo.

-Falta gente que quiera trabajar.

-En la hostelería mucha, en la hotelería algo menos.

-Reforma laboral.

-Está por ver. Esta apuesta por el fijo discontinuo se supone que la hicieron para reducir los contratos temporales, pero no sé. Es una ley demasiado rígida para sectores que son muy distintos. La sopa para todos no resuelve los problemas. En nuestro caso muchas veces no sabemos qué contrato toca, y cuando preguntas a la administración tampoco saben decirte cuál es. Nuestro negocio se basa en la estacionalidad y esta reforma no nos resulta del todo útil.

-¿Qué tal les va tener en el hotel un restaurante japonés como 99 Sushi Bar en una ciudad en la que la cocina autóctona es tan potente?

-Muy bien para el cliente internacional que Marriott nos da, pero igualmente en el lobby servimos nuestra cocina clásica de siempre. Tenemos las dos opciones. Los niguiris y la merluza mariscada.

-Inflación, recesión.

-Es la gran pregunta. Desde de abril han sido unos meses fantásticos, pero es verdad que a partir de mayo-junio se empezó a escuchar este rumor. Nosotros hasta octubre tenemos buenas perspectivas.