La gran empresa en España es cosa de familia

Las cifras son apabullantes. En España, casi tres millones de compañías son familiares, dan empleo a 14 millones de personas y representa un 70% del PIB nacional. El Corte Inglés , Inditex, FCC, OHL, Globalia, Puig, Meliá Hoteles, AC Hoteles... Todas tienen algo en común: son empresas familiares, donde los delfines se han formado en la sombra, paso a paso, hasta que ha llegado el momento oportuno para dar el gran salto y asumir puestos de peso a la espera de tomar las riendas del negocio familiar.

El tamaño de la empresas no siempre acompaña. En muchas ocasiones el gran crecimiento de estas compañías supone una dificultad añadida para designar al heredero. Tampoco el salto generacional. Esta última es incluso la principal causa de mortandad para la empresa familiar en España, según diversos estudios, y uno de los principales quebraderos de cabeza del fundador o impulsor de la misma. Solo el 3% de las empresas familiares supera la tercera generación, la conocida como «el sindicato de primos».

El momento de elegir entre los hijos, si los hay, los parientes, si son dignos de ello, o una tercera persona capaz de mantener el pulso económico del negocio, se retrasa a veces hasta la misma antesala de la muerte. Lo idóneo, dicen los expertos, es comenzar el proceso de transición diez años antes de la retirada. Pero la realidad es que el 49% de los empresarios no ha pensado nunca jubilarse y un 12% tiene serias dudas sobre cómo y cuándo jubilarse, según refleja un estudio de Esade Business School.

Pero... ¿cómo son estos nuevos delfines? ¿Cuál es su estilo de trabajo? ¿Qué retos tienen ante sí? Muchos de los herederos han recibido una formación teórica y reglada, universitaria y de postgrado con experiencias internacionales. Pero, en muchos casos además han tenido cargos intermedios, e incluso empezando en la base en su empresa o en otras distintas, asegura a ABC Empresa José Ramón Pin Arboledas, profesor del IESE. «Su entorno familiar es distinto del de los fundadores y el social también. El entorno económico se ha globalizado y los delfines se mueven con comodidad en él», afirma.

La continuidad es el primer paso en la gestión de los delfines cuanto toman los mandos, hasta que terminan volando solos con sus propias estrategias. «El delfín necesita tantear el terreno y, sobre todo, definir su equipo definitivo. Luego, organizado su equipo de alta dirección, los «pura sangre» desarrollan su propia estrategia», dice el profesor del IESE. Explica también que una parte de esta estrategia es la «recomposición del accionariado familiar», lo que forma parte de la consolidación de su poder. «A partir de entonces desarrolla una forma propia de desarrollo de la empresa que lidera», apunta Pin Arboledas.

Cada empresa familiar tiene su protocolo de sucesión. Pero la decisión de quién será el delfín suele ser del presidente. Él se encarga de supervisar su formación y la sigue paso a paso. Y es el que le designa y coloca a los que lo tienen que elegirle en caso de que se produzca su ausencia, organizando tanto los órganos electivos de la empresa como el proceso de decisión en el entorno familiar. Los últimos dos casos que han seguido este proceso son Banco Santander y El Corte Inglés.

La mayoría tienen entre 30 y 40 años y gracias a su apellido los herederos de grandes empresas tienen el futuro asegurado -el suyo, el de sus hijos y hasta el de sus nietos si saben administrar la herencia-, pero mantener el negocio a velocidad de crucero no es tarea fácil. El listón suele estar alto y los retos son enormes para la mayoría de los sucesores.

¿Deberían los herederos abrir nuevas vías empresariales a los negocios familiares? La respuesta es un contundente sí, dice Carlos Alberto Pérez Rivero, director del Máster en Dirección de Personas y Desarrollo Organizativo y profesor de ESIC. «Y es un sí tanto si hubieran permanecido los anteriores, como para los nuevos. Aunque para los nuevos con mucha más razón», señala.

Sin embargo, puntualiza que para saber si los herederos abrirán nuevas vías habrá que esperar. Cada directivo imprime su impronta a su organización. «Sustituirles íntegramente es una quimera. Por eso los nuevos directivos, si quieren llevar su empresa a nuevos niveles de desempeño, tienen que introducir cambios para aprovechar las nuevas oportunidades de un entorno en constante cambio, pero también para dar un impulso a la empresa desde una nueva perspectiva. Un camino difícil, muchas veces traumático, otras incluso tremendamente traumático», asegura Pérez Rivero.

Ardua tarea con un desenlace imprevisible. El resultado del éxito no está garantizado, hay que ganárselo. Los fallecidos Emilio Botín e Isidoro Álvarez dieron pasos de gigante desde que heredaron el negocio. El primero hizo de un pequeño banco local una de las principales entidades del mundo y el segundo convirtió El Corte Inglés, una de las empresas de distribución de mayor prestigio internacional, en un referente.

A la nueva generación de directivos les toca seguir los pasos en responsabilidad a asumir, aunque no deben repetir el modelo de negocio que han recibido. «Si intentan repetir el modelo heredado por sus antecesores el fracaso está garantizado», asegura tajante Alberto Pérez Rivero.

En lo que todos están de acuerdo es en que es crucial para una organización contar con un plan de sucesión bien concebido y bien ejecutado. «Recae en cada directivo formar a sus sustitutos. Es una de las responsabilidades más importantes que debería asumir cualquier directivo de cualquier nivel, aunque en la medida que aumenta el nivel directivo, su relevancia crece con dicho nivel», señala.

Los expertos consultados coinciden en que es un proceso que debe realizarse con la mayor dedicación e inteligencia posible. Sin embargo, el profesor de ESIC recuerda que hay un máxima que dice que «nadie aprende a conducir desde el asiento del copiloto». Y añade: «Aun trabajando duro y bien en la sucesión, no hay garantía de éxito, aunque en la medida en que los directivos en preparación logren éxito en sus tareas se podría decir que aumenta las probabilidades de éxito para tareas de mayor responsabilidad».

En su opinión, el haber obtenido éxitos en un puesto inferior no garantiza tampoco el éxito en puestos superiores. Esos puestos necesitan otras competencias que no hay garantía que se puedan cumplir. La gestión directiva requiere, además de formación, experiencia, relaciones, entre otras, cierta dosis de arte, es decir intuición, ver lo que los demás no ven, y soluciones imaginativas e irrepetibles.

«Esto provoca que aunque los delfines estén mejor preparados en su formación con carreras universitarias excelentes, formación de postgrado, idiomas, etc. el éxito no está garantizado», apunta el profesor de ESIC. «Otras veces se requiere traer a directivos con una cultura y un saber hacer muy diferente a la actual. En estos casos los delfines no suelen ser la mejor solución de entrada». asegura.

«Los procesos de sucesión funcionan bien cuando se produce la adecuada conversación entre los primeros ejecutivos y sus sucesores y los senior se dan cuenta de que tienen que ayudar a sus equipos a trabajar más analíticamente no porque ellos lo necesiten, sino porque lo requieren los jóvenes y los equipos directivos». asegura Alberto Gimeno, director de Family Business Lab en Esade Business School. Cree que «los que llegan deben darse cuenta del valor de la intuición de los expertos y procurar estar cerca de ellos, conversar con ellos, para ir incorporando parte del conocimiento tácito que estos acumulan».

Para Alberto Gimeno los protocolos de sucesión son instrumentos útiles que deben realizarse en las empresas, aunque piensa que «están absolutamente sobrevalorados en España. Ha sido una moda, que ya está pasando». Explica que las empresas familiares son realidades complejas que están, que actúan en entornos de cada vez mayor incertidumbre y que el protocolo genera en la familia la sensación de que pueden «pactar» su futuro como si tuvieran control sobre él.

Recuerda en este sentido Gimeno que las empresas familiares que son estables construyen sistemas de gobierno sólidos (el protocolo es parte de esto), aprenden a diferenciar los roles con claridad, desarrollan las prácticas de gestión de sus empresas, trabajan la comunicación y desarrollan capacidades para emprender en la familiar.

«Es posible que los protocolos sean utilizados por los analistas como un indicador de que una familia ha desarrollado una estrategia familiar. Puede ser un buen indicador, pero no es el único instrumento de gestión de las relaciones familia-empresa, ni siquiera es el principal», puntualiza el profesor de Esade.

Aunque el proceso de sucesión puede parecer complejo en una empresa familiar, a diferencia de otros modelos de negocio, sobre todo si se considera la carga emocional y el impacto en el propio núcleo familiar que conlleva esta decisión, el proceso es bastante asequible si se mantienen como objetivos fundamentales la supervivencia de la empresa y el mantenimiento de armoniosos lazos familiares. Con esta consideración se permitirá planificar la sucesión sobre bases sólidas y contar con la disposición de todos los involucrados, lo cual incrementa la probabilidad de que el proceso sea satisfactorio y exitoso, asegura el informe Sucesión en la Empresa Familiar elaborado por Deloitte.