José Manuel González (Cesur): «Hablar de SMI es de ser miopes, quiero que mis empleados ganen mucha pasta»

Y puntual como un reloj así lo ha hecho. Abandonó hace unos meses su puesto de alto directivo en una multinacional con 16.000 empleados y unos 260 vuelos anuales. Nunca fue una persona de corte asociativo, pero acaba de asumir la presidencia del 'think tank' Círculo de Empresarios del Sur de España (Cesur) para contagiar que la suya es una profesión «apasionante».

Cree que el mayor reto del tejido empresarial andaluz es aumentar el tamaño de las compañías y está convencido tanto de que para ello se necesita una ambición irracional como de que el directivo andaluz «se vende muy barato». Entregado en cuerpo y alma al negocio vinícola de Bodegas Góngora, prepara un libro sobre su periplo empresarial. Este ávido lector escribe ahora su nueva etapa desde su «cuartel general» en el que atesora joyas de la literatura como la primera edición en inglés de 'El Quijote'.

—Tras su paso por una multinacional, ¿qué le lleva a capitanear el Círculo de Empresarios del Sur de España?

—Howden es una multinacional, pero nació siendo muy pequeñita y la he visto crecer desde la veintena de empleados hasta los 16.000. Por orden de magnitud es una multinacional, pero no deja de ser una 'startup' de 17 años. Cesur aspira a galvanizar todas las sensaciones y ponerlas en común para que crezcan las vocaciones empresariales y haya más oportunidades. Es un momento más de dar más que de recibir. Acepto Cesur porque me gusta la vocación de servicio que tiene. No soy una persona de corte asociativo para nada y no me imaginaba en mi trayectoria con un puesto de este tipo.

—¿Qué le ha hecho cambiar de opinión?

—Ha coincidido con un cambio vital de ciclo: quitarme 260 vuelos al año y 250 días fuera de mi casa, 16.000 empleados y 45 países. Volver a los cuarteles para decidir cómo quiero que sea el próximo ciclo de mi vida.

—¿Quería dar un giro de timón en su vida? 

—Tengo 50 años y defino esta edad como el punto en el que confluye la mayor cantidad de conocimiento y de tiempo por delante. Desde hace años, había planificado que quería terminar mi carrera profesional vinculada a Howden. El tío que sea de Baden-Baden sentirá lo mismo que yo, imagino, pero siento una gran gratitud enorme a mi tierra. Cesur significa devolver un poco de todo aquello que he recibido y ayudar a que haya más vocaciones empresariales en Andalucía. Quiero que vean al empresario como gente accesible, que transforma y que ilusiona. No quiero que lo vean como un tío que tiene mucho dinero y se pasea en coche de caballo en la feria.

—¿Qué objetivos que se plantea como presidente de Cesur? 

—Cesur aspira a una vocación de servicio que articule la imagen del empresario en la sociedad y que ayude a los nuevos a crecer. Al César lo que es del César y a Dios lo que es de Dios. Ni pretende ser un interlocutor social ni empresarial. España está permanentemente buscando excusas para pelearse. Tenía un jefe que decía: hablemos de lo que nos une y no de lo que nos separa. Todo el mundo quiere que haya más empresas en Andalucía, más progreso y más riqueza.

—Una fortaleza y una debilidad del Círculo de Empresarios del Sur de España.

—Es fresca, está comprometida y es diversa. Tiene un 'level of engagement' a 'full' (un nivel de compromiso máximo). La amenaza es que diluyamos esa gran capacidad de 'engagement' dentro de una sociedad civil con demasiadas opciones para hacer lo mismo. No quiero que me digan que la CEA, la Cámara de Comercio, la CES… (Murmura). Cada uno tiene su misión y quiero que Cesur tenga la suya y que nadie confunda su misión con ninguna de las otras. La debilidad: probablemente estemos al 50%, aún hay muchos emprendedores que no pertenecen al Círculo. Le he dicho a Borja Vázquez (presidente de Scalpers) que quiero que Cesur esté de moda y le he pedido ayuda. La filantropía o la vocación de servicio tiene su retorno siempre. Está en la Biblia, uno recoge lo que siembra.

—¿Cuál es el mayor reto al que se enfrenta el tejido empresarial?

—Sin duda la asignatura pendiente es el tamaño de las empresas. Para ganar competitividad y dejar el Salario Mínimo Interprofesional como un tema de conversación, algo que es empobrecedor, hay que ganar tamaño. Andalucía debe tener unas 15 empresas cotizadas dentro de diez años. Aquí cae Abengoa y asistimos todos como al entierro de una abuela: parecía que era propiedad de todos pero nadie hacía nada. Le deseo la mejor de las suertes a Enrique Riquelme, pero Andalucía es la región con más población de España y necesita empresas y, sobre todo, con más tamaño.

—Hizo crecer Howden hasta los 16.000 empleados, ¿cuál diría que es la clave para hacer grande una firma?

—El tamaño importa porque la empresa que tiene tamaño genera credibilidad. Para que una empresa sea grande necesita tres ingredientes: primero, ambición irracional que no calme ningún agua. Es hacer del aeropuerto de San Pablo o de Málaga nuestra sala de espera. Nuestra tierra nos ofrece tantos placeres que a veces cuesta porque la calidad de vida es transversal y no es coto exclusivo de un grupo de privilegiados. En Casa Palacios (su cafetería de confianza) me encuentro a todo el barrio y da igual que uno tenga más o menos. Pero eso también te quita kilovatios de motivación. Durante 2006 te juntabas con cuatro amigas en un bar y una contaba que se había comprado un piso sobre plano y lo había vendido por 30.000 euros más. Las otras hacían lo mismo, todo el mundo compraba y vendía pisos sobre plano y ganaba dinero. Si voy contando lo bien que me lo he pasado en Howden o Paco Ávila, en Medac, entonces generamos efecto contagio.

—¿Cuáles son los otros dos ingredientes?

—Talento. En Andalucía de eso andamos sobrados. Tenemos excelentes escuelas y hay una sociedad formada y que habla idiomas. Tenemos que intentar que no se nos vaya. Hay que buscar modelos de acceso al capital y ahí en conocimiento colectivo andamos suspensos. El mundo anglosajón ofrece fórmulas. Howden tiene 16.000 empleados y 5.000 son socios significativos. Parte del valor que se crea va para los empleados. Hay mil fórmulas. Es una parte importante de la ecuación.

—Otro reto del tejido empresarial andaluz es incrementar la densidad empresarial por habitante. ¿Qué propone para ello el think tank del sur de España? ¿Podemos llamar así a Cesur? 

—Me gusta también que me llamen 'action tank' porque soy un hombre de acción. Lo primero es el apostolado. La educación es clave. Quiero estrechar la vinculación del empresariado con en el ámbito educativo para contar qué es ser empresario y cómo se vive porque es una profesión apasionante. Además, lo único que te hace libre es la educación.

—¿Cree que es necesario diversificar la actividad?

—Creo que el sur de España puede ser líder en cuestiones técnicas: tenemos Abengoa, Inerco, Ayesa. La industria tiene perfecta cabida en el mix que Andalucía propone, pero me refiero a industria de valor añadido. Somos una fuerza turística impresionante y hemos avanzado muchísimo en preservación del patrimonio. En el sector agroalimentario hay innovación con muchísimas técnicas. El empresariado andaluz está en su mejor forma porque es diverso, fresco y provocador.

—¿Qué recado les deja a las administraciones? 

—Que nos acompañen en nuestro empeño de transformar.

—¿Y cómo? ¿No le va a dejar deberes? 

—Con diálogo y haciéndonos la vida fácil. El empresario está condenado a entenderse con su realidad. Pido calidad institucional, diálogo y ayuda mutua. Ahora hablo en primera persona, nunca voy a hacer un proyecto empresarial porque un gobierno me diga que me da una subvención. Es cierto que si el mundo político y el económico están en continuo diálogo surgen más oportunidades.

—Aterrizando un poco su idea, ¿dónde hay margen de acción?

—Tenemos que ayudar al acceso a la propiedad de las empresas por parte de los trabajadores con fórmulas fiscalmente eficientes para que participen del progreso y la mejora de las firmas en las que trabajan. No es ciencia ficción. En Howden Iberia hay 60 personas que han sido accionistas significativos. Las administraciones pueden ayudarnos a buscar métodos. Hasta la fecha llevo 48 horas como presidente, pero creo que se pueden hacer mil cosas.

—Cesur tiene como eslogan: 'Una nueva generación de empresarios'. ¿Qué quieren decir con ello, en qué se diferencian de los anteriores?

—Incluso los empresarios de toda la vida pertenecen a la nueva generación. Es un nuevo enfoque de la empresa. En el siglo XIX había un modelo en el que el capital mandaba con grandes concesiones, fábricas de coches, un ingeniero con un látigo y Rockefeller poniendo el capital. Por eso, evidentemente, surgieron los movimientos de los trabajadores. La empresa del futuro es aquella en la que el talento manda por encima del capital. Marck Zuckerberg puede montarte un Facebook en una tarde y no necesita capital. Solo necesita su cerebro trabajando. Entre esos dos modelos convivimos los mortales.

Necesitamos fórmulas en las que el talento y el capital estén alineados a largo plazo. Es un modelo de empresa con un mayor compromiso con sus empleados. En marzo de 2020, cuando los gobiernos pensaban qué hacer, nosotros ya habíamos mandado a nuestros empleados a trabajar en remoto, conseguíamos material sanitario… Las empresas protegieron a sus empleados como los Estados se supone que deberían defender a sus ciudadanos. No es el discurso de la negociación colectiva, estamos preocupados por transformar porque sabemos que así llega riqueza. Cesur representa a gente que se complica la vida y quiere transformar antes que ganar.

—¿Cuál es su postura sobre el SMI?

—Lo tengo claro, centrar el debate en el SMI es señal de que somos miopes. Tenemos que hablar de tamaño en las empresas, de más beneficios y de crecimiento. Ya verás cómo entonces deja de ser una piedra de arroje entre personas. Si estoy obsesionado con si va a subir un 2% o 3% entonces tengo un problema como empresa y sociedad. Tengo que pensar en ganar mucho dinero y crear muchos puestos de trabajo. Como pequeño empresario en Bodegas Góngora, ¿crees que puedo estar preocupado por el SMI? Quiero que venda vino por el mundo entero y que esos chicos que empiezan a trabajar conmigo ganen mucha pasta. Quiero que las empresas ganen mucho dinero para que el SMI no tenga que ser una moneda de cambio. El discurso de Cesur no puede ser el SMI, tiene que ser querer más beneficios y crecimiento. Lo tengo claro.

—¿Cómo se percibe Andalucía en las altas esferas empresariales fuera de España? 

—El mundo exterior percibe a España y Andalucía en particular como algo auténtico. Las cosas auténticas en mundo cada vez más prefabricado tienen más valor. Los andaluces nos vendemos barato. Somos mucho mejores y nos perciben mejor del valor que nos damos nosotros mismos. No sé si es la Leyenda Negra o el catolicismo, pero llevamos una mochila. Durante seis años viviendo en Londres al máximo nivel, creo que la calidad del directivo español es absolutamente top.

—En algunas provincias andaluzas las asociaciones empresariales han liderado la defensa de conexiones ferroviarias e infraestructuras. ¿Le veremos a usted encabezar alguna de esas reivindicaciones?

—No tengo datos ahora mismo para ello. No me siento cómodo dando ningún 'statement' en ese sentido. Cuando salió el AVE, me cambió la vida porque las infraestructuras cambian la faz de las ciudades y de los países. Hay que poner a gente muy lista a decidirlo.

—¿Qué diferencia a Cesur de otras asociaciones empresariales?

—Estaba comentándolo con un buen amigo y me dijo: joder, ¡otra asociación más! Le respondí que estaba equivocado: esta es la única que no va a hacer nada por ti. Quiere hacerlo por la tierra en la que nacieron todos los socios de Cesur. No estoy aquí para presentarle a nadie al consejero o embajador. No es mi misión y no soy la persona adecuada. Este grupo de socios quiere mejorar la calidad de las oportunidades en Andalucía y Extremadura.

—La unión hace la fuerza, ¿planean ir de la mano de la Confederación de Empresarios de Andalucía en algunas de sus reivindicaciones? ¿Quiere estrechar lazos con la CEA? 

—Todos los empresarios, hasta que alguien me diga lo contrario, queremos cosas muy similares. Creo que cada colectivo tiene una misión muy concreta. Al César lo que es del César y a Dios lo que es de Dios. Si la CEA abandera propuestas e ideas compartidas por nuestro sentir y misión estaría encantado de hacerlo. Creo en el diálogo, en la unión y la claridad de misiones. Cómo no vamos a defender postulados que quieran lo mejor para nuestra tierra.

El problema es que pensamos como hombrecitos o mujercitas. Hay que pensar en grande. Nuestra tierra es como el duelo a garrotazos de Goya. Ese cuadro define a España, estamos peleándonos por la perra chica. La CEA tiene una función fundamental, que es clave y está definida. En esa función, nosotros estamos con ellos a muerte porque es su función y la tienen que hacer bien. Javier González de Lara tiene que sentir que nos tiene detrás a todos. Y nosotros tenemos la nuestra de 'think action tank'. ¡Evidentemente tenemos muchos puntos de confluencia y punto!

—¿Les gustaría que CEA dejara un asiento en su consejo asesor a Cesur?

—No lo he pensado, sinceramente. No quiero tener puestos en ningún sitio.

—No me refería a usted en concreto. 

—Nuestra misión está en las facultades y ayudando a las empresas. Para mí no es una prioridad. No es algo que sea relevante, sí lo es que nos veamos con la directora general de Universidades, crear una Cátedra de emprendimiento o que las empresas pequeñitas se sientan acogidas… Si me dicen para qué, te diré sí o no.

—Para ponerle el broche a esta conversación. Usted defiende la claridad de misiones, ¿puede citar tres para los próximos tres años? 

—Claridad de misión (Ríe). Empresario vinculado o presente en el mundo educativo y ayuda al crecimiento al pequeño empresario. También me gustaría que Cesur fuese la casa de acogida de todos los directivos que no están en su tierra para que sepan que tienen una institución en la que ellos pueden participar en la forma en que consideren. Son embajadores de quienes somos nosotros y quiero articular para ello.

—Su puesto tiene fecha de caducidad. En tres años estaremos entrevistando al quinto presidente de Cesur.

—Me gusta que sea así porque se habla demasiado de empresarios y muy poco de empresas. Las instituciones deben ser fuertes y las personas, las que llevamos los instrumentos en el tiempo. ¡Ya estoy buscando sucesor! (Ríe) En la Asamblea de Cesur celebrada esta semana se respiraba empresa por los cuatro costados así como ilusión y ganas de ayudar. ¡Eso me pone! Una empresa es un instrumento de transformación social y de progreso. Como empresario, la capacidad que tienes de mejorar la vida de alguien que trabaja contigo es mayor de la que ningún político va a tener. Cuando mandas a una familia a abrir un país o cuando le das una nueva responsabilidad, ¿cuánto vale eso? Puedes subir el subsidio y todas las películas esas, pero una empresa transforma de arriba a abajo a las personas. ¡Lo tiene que saber Andalucía entera!

—Dicen que es un tipo sin ataduras porque no está vinculado en este momento a una gran empresa, ¿por qué le gustaría ser recordado tras su paso por Cesur?

—He sido libre hasta cuando estaba en una gran empresa. Quiero ser capaz de clarificar y unir Cesur en su misión y aumentar sus niveles de 'engagement'. Me gustaría irme al mundo de los expresidentes y que Cesur sea fuerte y vanguardista. Un colectivo que rezuma las principales virtudes de nuestra tierra. Soy más de empresas que de empresarios, no me gustan los mitos porque no me los creo. He leído muchas biografías y el ser humano es homo, homini, lupus. Creo más en el colectivo.

—En febrero de 2027, cuando se acabe su mandato, ¿se imagina volviendo a la alta esfera directiva?

—No tengo ni idea. Es como los toreros cuando se cortan la coleta. Hay muchos que se la han cortado varias veces. Me gusta coger una empresa, transformarla y cambiarla. Cuando estuve en British Petroleum me fui porque no me gusta la monotonía: quería ser empresario. Luego me convertí en directivo de una multinacional, pero creo que… No lo sé… La llamada de la selva siempre va a estar ahí.