Un radar tecnológico para entender y retener el talento

Para abordar esta problemática, las grandes empresas comienzan a invertir en implementar estrategias y tecnologías para conocer y medir el grado de satisfacción de sus trabajadores. Conocida como Employee Experience (EX) o experiencia del empleado, se refiere a la percepción que tienen los trabajadores sobre su relación con la empresa a lo largo de su tiempo en ella, desde el proceso de reclutamiento ('onboarding') hasta su salida de la organización ('offboarding'). «El objetivo principal es más que solo fidelizar o retener al personal; se busca que los empleados puedan expresar plenamente su talento, en un entorno laboral donde se sientan valorados y motivados de manera continua», apunta Jaime Nardiz, director de transformación, cultura e innovación de Great Place to Work (GPTW). «Esto es crucial, ya que en España hay mucho talento en todas las organizaciones, pero a menudo no se aprovecha adecuadamente», apunta.

Según Lorenzo Muriel, director del máster en Coaching Directivo de OBS Business School, «actualmente muchas grandes empresas centran su enfoque en el empleado como una estrategia clave para asegurar el éxito y la sostenibilidad a largo plazo. Este cambio se debe a varias tendencias y realidades del mercado laboral que le lleva a invertir en la experiencia del empleado de manera similar a como invierten en la experiencia del cliente (CX)». Este enfoque se basa en la premisa de que, al igual que los clientes, los empleados tienen necesidades, expectativas y deseos que deben ser satisfechos para que se sientan valorados y comprometidos con la empresa.

En el caso de las pymes que no pueden hacer frente a este tipo de inversión, el trato personal es el que permite que la relación sea equilibrada y funcione. Apostar por la comunicación y la transparencia o fomentar una cultura organizacional basada en valores compartidos puede fortalecer la cohesión y el compromiso entre los empleados, independientemente de las herramientas tecnológicas utilizadas.

«El riesgo de este tipo de metodología es, sin duda, cuando las empresas utilizan estos datos de manera punitiva o correctiva», asegura Muriel. «Es vital que el enfoque sea siempre constructivo y orientado a la mejora continua, evitando que los empleados perciban las herramientas tecnológicas como un medio de vigilancia o castigo». Estas encuestas, en un principio anónimas, permiten a los empleados expresar sus opiniones sobre diversos aspectos de su entorno de trabajo, desde las condiciones laborales hasta la comunicación interna y las oportunidades de desarrollo profesional. En estos casos la confidencialidad y la confianza deberían ir de la mano, explica Nardiz. «Son encuestas confidenciales, pero no anónimas y aunque lo que realmente nos interesan son las métricas y no las personas, la confianza entre ambos es fundamental para que los datos se ajusten a la realidad».

Por eso, es importante destacar que, en todos estos procesos, hablamos de empresas maduras, es decir, aquellas que no solo han alcanzado un nivel de estabilidad y consolidación en el mercado, sino que también hayan desarrollado una cultura organizacional que promueve valores como la colaboración, la transparencia y el respeto con sistemas de reconocimiento, un entorno de trabajo saludable y estable con una baja rotación de personal. Y todo esto es posible cuando se tienen primeramente los 'factores higiénicos' cubiertos, como un salario justo y competitivo, esencial para establecer una base adecuada que permita a los empleados enfocarse en aspectos motivacionales más significativos de su trabajo como el crecimiento profesional o el reconocimiento.

Se trata de definir primeramente el objetivo a lograr: ¿mejorar la alineación empresarial? ¿aumentar la productividad? ¿mejorar el ambiente laboral? Y después aplicar las herramientas más acordes al momento y a la realidad de la compañía.

Las encuestas y la observación son las dos principales herramientas que la empresa tiene para identificar y recopilar datos. Se pueden hacer de varias maneras, explica Muriel. Tenemos pequeñas encuestas de clima o de satisfacción laboral que son útiles para obtener retroalimentación periódica y específica de los empleados sobre diversos aspectos de su experiencia en el trabajo. Por otro lado, las macro encuestas, como las ofrecidas por McKinsey o Perceptive, son estudios más amplios y detallados que a menudo involucran a una muestra representativa de empleados a nivel organizacional o incluso sectorial.

Otra de las herramientas que más se está utilizando para este fin es el eNPS (Employee Net Promoter Score) basada en la metodología del Net Promoter Score (NPS), que originalmente se utilizaba para medir la lealtad de los clientes hacia una empresa o marca. Permite evaluar el nivel de fidelidad y compromiso de los empleados con su trabajo e identificar cómo se conectan con los objetivos de la empresa. El eNPS se basa en una pregunta clave: Por ejemplo, «en una escala del 0 al 10, ¿sientes que estás alineado con los valores de la empresa?». En función de las respuestas se clasifican en tres categorías: Promotores, los que puntúan entre 9 y 10, los pasivos cuyas respuestas oscilan entre 7 y 8 y los detractores que se ubican en un rango de 0 a 6. Restar el porcentaje de detractores al porcentaje de promotores nos daría la media del Employee Net Promoter Score en la empresa, es decir, el dato sobre el compromiso de nuestros trabajadores en este momento actual para luego actuar en consecuencia en base a los resultados como, por ejemplo: asegurarse de que todos los empleados conozcan y comprendan los valores de la empresa o fomentar una cultura organizacional que los refleje.

De nada sirve este tipo de análisis si luego no se implementan cambios. Desde GPTW, por ejemplo, trabajan diferentes formatos en función del objetivo. «Si la empresa necesita trabajar la alineación empresarial con el Programa LeaderForAll nos enfocamos en la misión, los valores y el propósito, a través de encuestas principalmente, la observación, el análisis funcional», señala Nardiz.

En este proceso, el área de Recursos Humanos tiene un papel clave en liderar y gestionar el cambio dentro de una organización. Debe establecer prioridades, proporcionar recursos y crear un clima propicio para el cambio. Esto se logra a través de la elaboración y aplicación de planes estratégicos, políticas de recursos humanos, distribución de recursos, formación y desarrollo de empleados, entre otras acciones.

Pero la implementación efectiva recae en gran medida en los jefes de departamentos debido a su interacción directa y constante con los empleados. «Un jefe que comprende y apoya el cambio puede motivar a sus empleados y crear un ambiente de trabajo más positivo. Además, restaura ese link entre el personal y RR.HH porque entiende que las encuestas de las que ha sido partícipe, tienen una finalidad que se implementa. Es entonces cuando los empleados se sienten valorados y comprometidos, su satisfacción laboral aumenta y esto se traduce en una mayor productividad. Se consigue alinear los intereses de los empleados con los objetivos de la empresa y ambas partes se benefician», concluye Muriel.