La 'era del talento infiel' coloca a las personas en el centro de las organizaciones

A la hora de desarrollar estructuras más diversas y flexibles para atraer y retener a ese talento exigente y esquivo, Mellit recuerda que «el 68% de los directores de RH aceptan que no tienen estrategias de compromiso y fidelización de los empleados». No obstante, en las ofertas de trabajo ya se habla de aspectos muy valorados por los trabajadores como modelos híbridos de trabajo y la implementación de políticas de gestión de la diversidad. A su vez, en muchas empresas «el estilo de liderazgo que impera en las empresas ha dejado de ser autoritario, paternalista y jerárquico, para pasar a ser colaborativo, ejemplar y transparente».

Juan Carlos Pérez Espinosa, presidente de la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano (DCH), habla de la paradoja del mercado laboral en España, donde «por un lado somos uno de los países con mayor tasa de desempleo y por el otro existe una gran dificultad para cubrir determinadas posiciones, lo que produce que, efectivamente, en muchos perfiles profesionales se produzca una 'batalla' constante por ese talento escaso». Además, ha cambiado la forma de entender la relación con la empresa y con el trabajo, especialmente entre las dos últimas generaciones (milenials y generación Z), lo cual ha producido que «exista un enfoque diferente de la fidelidad: hoy las personas cada vez se vinculan más a un proyecto y menos a una empresa, lo que hace que cuando sienten que se ha agotado ese proyecto para ellos, busquen otros nuevos, ya sea dentro o fuera de la empresa en la que trabajan». El último informe DCH sobre tendencias en gestión del talento habla de la necesidad de «abrazar la rotación», entendiendo que la rotación «va a ser una tendencia creciente y que las empresas deben saber adaptarse a esta nueva realidad y también saber aprovechar las ventajas que aporta», pone como ejemplo.

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Entre los métodos novedosos para buscar el talento, Juan Carlos Espinosa habla de la estrategia del 'inbound recruiting'. Un enfoque que «se basa en la creación de experiencias y contenidos valiosos y relevantes que atraigan a los candidatos hacia la empresa. La meta es generar una potente marca como empleador ('employer branding'), para que los potenciales empleados se interesen por la organización y deseen formar parte de ella incluso antes de que exista una vacante específica para ellos», resalta.

En un mundo que se mueve a una velocidad de vértigo, las empresas, independientemente de su tamaño, y en todas las áreas relacionadas con la gestión del talento, «deben adaptarse y mover sus comunicaciones a través de nuevos canales, más inmediatos, digitales, y más visuales». Cree además que el reto también está en la forma y contenido del mensaje, «siempre orientado a despertar el interés de dicho talento, conectando con sus aspiraciones profesionales y vitales».

Mª Angeles Tajuelo, directora de Aprendizaje y Soluciones de Adecco Learning & Consulting, cree que en la atracción y fidelización del talento «la clave está en comprender las necesidades y expectativas de los empleados para crear un entorno de trabajo seguro, atractivo y satisfactorio» y recomienda que la estrategia a implementar «debe situar a las personas en el centro de la organización». Para conseguirlo es importante desarrollar «una cultura empresarial sólida esencial, ya que crea un ambiente colaborativo e inclusivo y promueva el bienestar de los empleados». Entre los varios factores que pueden influenciar para retener a las personas Tajuelo señala que «la flexibilidad laboral se ha convertido en una prioridad para muchos empleados» a la vez que «el desarrollo profesional también desempeña un papel crucial. Ofrecer oportunidades de aprendizaje y programas de desarrollo personalizados fomenta una fuerza laboral comprometida». Por eso la inversión en capacitación continua con metodologías innovadoras «contribuye al crecimiento del talento dentro de la organización. Planificar la progresión profesional y definir rutas claras motiva a los profesionales, aumentando su compromiso al saber que hay oportunidades para el crecimiento y ascenso», puntualiza esta experta.

Las empresas reconocen igualmente la importancia de beneficios y compensaciones competitivas. «Ofrecer salarios equitativos y paquetes de beneficios que van más allá de lo convencional, como seguros de salud, programas de bienestar y bonificaciones, contribuye a la satisfacción y retención del talento», apunta Tajuelo. Contar con un enfoque hacia la sostenibilidad, la responsabilidad social corporativa y la promoción de la diversidad e inclusión ayuda también a retener a los empleados y «la comunicación interna también juega un papel crucial». En su opinión, «una de las estrategias más importantes es la de generar una cultura de bienestar. Invertir en el bienestar físico y mental de sus empleados. Estas acciones hacen que los trabajadores se sientan mejor, estén más felices y aumenten su productividad», añade.

«Los cambios de los últimos años, con el auge de la tecnología, la digitalización y temas como la sostenibilidad, han hecho que los empleados, cada vez más, busquen una compañía con propósito y un lugar dónde poder proyectarse y sentirse a realizados», señala Paola Ortega, directora de Comunicación de Eurofirms Group. «El respeto por la conciliación, la diversidad y el medio ambiente cogen una parte importante de las aspiraciones de los empleados y vienen a unirse a proyección, salario y ambiente de trabajo excelente, todas ellas claves en el 'engagement' de los empleados», añade.

El último estudio «Nuevos liderazgos para nuevos tiempos», de Claire Joster, la firma de consultoría de Eurofirms Group «revela que la flexibilidad y las oportunidades profesionales son dos de los aspectos más relevantes para fidelizar el talento en las empresas». Además, la empatía y comunicación son dos de las 'soft skills' más valoradas por los empleados con una puntuación del 66% de relevancia a la hora de sentirse cómodos y valorados por sus líderes, «lo que implica una relación directa con su satisfacción con la compañía», indica Ortega.

Las empresas tienen que enfrentarse también al reto de gestionar adecuadamente la convivencia de diferentes generaciones en el entorno laboral. En el pasado, funcionaban las estrategias de beneficios sociales generalizadas, globales y comunes para todos los empleados, pero ahora las empresas y sus responsables deben saber adaptarse a las necesidades particulares de cada generación y ofrecer soluciones personalizadas para cada una de ellas, según se desprende del 21º estudio anual de 'Tendencias de Beneficios para Empleados' elaborado por MetLife. Oscar Herencia, vicepresidente para el Sur de Europa y director general de MetLife Iberia, cree que si bien las empresas son conscientes de la necesidad de realizar este cambio, «todavía queda camino por recorrer porque exige un nuevo planteamiento que abarca cuestiones ambientales, sociales y políticas, y trabajar para trasladar mejor la misión, objetivos y valores de la compañía y ser más transparentes sobre lo que representa su organización, sus acciones y el impacto en la comunidad en la que opera».

En su opinión, las compañías «debemos planificar nuestras estrategias de beneficios sociales anuales reconociendo estas preferencias únicas y personalizadas de cada generación y teniendo muy en cuenta los estándares que marca la Generación Z, al ser los promotores de un nuevo escenario en el que se piden experiencias más positivas para los empleados». Del estudio de MetLife se desprende que la clave está en proporcionar una estrategia de beneficios sociales personalizada y que esté activa a lo largo del tiempo. «En concreto, el 68% por ciento de los empleados de la Generación Z quieren que su compañía se comunique con ellos más veces a lo largo del año una vez que se han fijado los beneficios sociales anuales». Este trabajo personalizado, individualizado y que atiende las necesidades específicas y cambiantes del talento multidimensional «permite a las compañías mantener a los empleados satisfechos, comprometidos y leales, especialmente a los de la Generación Z que son los que están marcando los nuevos estándares de compromiso empresarial», resalta el responsable.

A la hora de hablar de cómo conviven las distintas generaciones, Jon Segovia, profesor de Deusto Business School, señala que no son siempre los jóvenes los que están más motivados, pues se encuentran sénior «con una motivación brutal». Los jóvenes «como ocurría con los séniors cuando lo eran, son arrogantes y creen que saben todo pero es importante que se escuche a los mayores. Para ser jefe sí o sí debes desarrollar las habilidades blandas y con 20 años no las sueles tener, tienes que aprender».

Segovia habla igualmente de la necesidad de que las empresas se sepan adaptar a una nueva realidad en la que llegan generaciones jóvenes con una preparación muy diferente, muy tecnología. No obstante, «deben hacer entender bien a los que tienen dentro es que la empatía y las habilidades blandas son necesarias. No todo es tecnología».

Señala también la nueva revolución que se está viviendo dentro de las empresas con la llegada de la IA, tal y como pasó con la revolución industrial y con la automatización de las máquinas. «El trabajador se supo adaptar a los cambios y ahora, el que se dedica mucho al cerebro racional está siendo arrasado por la IA pero hay espacio para el lado derecho, el creativo, el empático, el de las habilidades blancas» resalta Segovia. No cree que sobre gente, pero «hay que reciclarse y la IA será una herramienta de ayuda. Habrá trabajo para los que sepan reinventarse».