El reto de construir ‘liderazgos flexibles’ para apuntalar el trabajo híbrido

Un reciente estudio de la Universidad de Stanford aseguraba que el rendimiento de los trabajadores a distancia era un 13% superior a los de la oficina . Pero esta misma universidad publicó otro investigación que concluía que los teletrabajadores tenían una tasa de promoción un 50% menor que los trabajadores presenciales .

¿Como se afronta el liderazgo en este contexto? José Luis C. Bosch , director del Máster de Recursos Humanos de OBS Business School, cree que « extender el teletrabajo a toda una plantilla con su diversidad cultural y generacional ha sido muy aventurado . Desde el punto de vista del liderazgo, sus modelos efectivos en sí no han cambiado con la implantación de equipos trabajando en remoto e, incluso, el control sobre cada uno de los empleados seguramente es mayor a través de las distintas aplicaciones informáticas».

En ese entorno, Bosch destaca una de las claves de todo liderazgo en el mundo empresarial, en el que las videoconferencias, a pesar de su utilidad, no llegan a igualar el ‘factor humano’ de lo presencial: «El liderazgo no es control, sino un elemento de atracción y motivación que anima a que cada miembro de nuestro equipo realice sus tareas lo mejor posible. Este aspecto humano que valora, sobre todo, la calidad de las relaciones no está incluido en ninguna de las aplicaciones informáticas al uso. Con el teletrabajo disminuye la eficacia del liderazgo orientado a las personas y la vivencia de pertenecer a un equipo...». Por ello, el uso de herramientas digitales colaborativas, con métricas de avance y rendimiento sobre los objetivos planteados, se deben comunicar como una necesidad para alcanzar la eficiencia, no como un instrumento de control, para ver quién hace más… y más presencial.

María José Vega , doctora Internacional en Gestión y Comunicación de Crisis, directora Corporativa de RR.HH., Calidad y ESG en Urbas y profesora del Máster de RR.HH. en Centro de Estudios Garrigues, subraya cómo la formación y la comunicación contribuyen a que el círculo de la relación laboral sea lo más virtuoso posible : «La comunicación debe promoverse con la suficiente sensibilidad y empatía para que la evaluación de objetivos tenga en consideración la clásica triple perspectiva: «Savoir, savoir-être, savoir faire». En segundo lugar, el énfasis en la formación supone que no se dé nada por hecho ni que se generalicen ritmos de adaptación ni expectativas de los empleados».

Este ‘liderazgo flexible’ se impone, por lo tanto, en compañías en las que la dispersión geográfica sea un factor a tener en cuenta. «Este tipo de liderazgo –señala Vega– es irrenunciable en todo caso, y más aún en entornos multinacionales , para velar por la superación de barreras culturales, promover la diversidad en la organización y aplicarla en los sistemas y modelos de trabajo híbridos, de los que soy partidaria porque cubren las necesidades de negocio y empleado».

Fernando Guijarro , director general de Morgan Philips Talent Consulting en España, destaca, por su parte, tres variables a valorar: «Cómo pasar del control a la confianza, convencer de la utilidad de la tecnología para ganar en eficiencia y una comunicación fluida, eficaz». Una correcta aplicación de estos principios ‘tranquiliza’ a las personas que teman perder el paso al teletrabajar más tiempo que sus compañeros , y fomenta factores como, entre otros, el sentimiento de pertenencia o la posibilidad de innovación y mejora continua.

Como señala Guijarro, «las empresas no solo han analizado las preferencias de trabajo, han sondeado también a sus clientes, con el fin de garantizar el nivel de servicio». Y en este contexto, la dirección debe formar a los responsables de área para gestionar esta realidad, para seguir la evolución de la modalidad híbrida y para reportar un ‘feedback’ de resultados, con el foco, como destaca el especialista, «en formar en competencias digitales, sí, pero también en metodologías para la cooperación y la creatividad…. y en consejos para una adecuada desconexión digital». «Sin olvidar –concluye Guijarro– atender a la reducción de la ‘brecha de género’, ya que son más las mujeres que suelen acogerse a las opciones voluntarias de teletrabajo».