«La generación más joven siempre tiene las de ganar, es solo cuestión de tiempo»

-¿Cuál es el origen de esta «fusión» con Financial Times?

-Este sueño nace de una demanda que existe desde hace mucho tiempo en el mercado. Los programas de formación in-company dentro de las grandes empresas estaban más enfocados al desarrollo académico que a la ejecución de estrategias puras y duras. Pero este tipo de programas a medida tienen que ser muy diferentes del clásico MBA , más centrados en el desarrollo del individuo. Nuestro gran reto es el desarrollo de competencias organizacionales. Todas las grandes empresas son grandes porque funcionan de una forma determinada. Y porque saben cómo acortar las distancias entre el conocimiento y lo que uno es capaz de hacer.

-¿Las grandes empresas no son la consecuencia de un gran líder?

-Las organizaciones son sombras de sus liderazgos. Para analizar y entender cualquier empresa es muy importante observar cómo actúan los empleados cuando el jefe no está delante. De los chistes, las conversaciones informales, los comentarios a la hora de la comida se puede deducir perfectamente qué tipo de líder domina en esa empresa.

-¿La formación executive está más volcada en el crecimiento profesional del directivo que en el impacto real en la empresa?

-Para mi el desarrollo corporativo es siempre el fruto de una provocación, de un problema a resolver o de una oportunidad sin identificar. Nosotros queremos cuidar ese desarrollo personal pero enlazándolo con la formación más práctica. Nuestro objetivo es sumar el pragmatismo propio de las consultoras del mundo de los negocios y el rigor académico de las mejores escuelas de negocio. Sin olvidar, que la forma en que aprenden los adultos profesionales es muy diferente a la de un alumno sin experiencia.

-¿Existe un conflicto de generaciones sin resolver en el mercado laboral?

-Necesitamos encajar las generaciones más seniors con las más jóvenes, destacando lo bueno en lugar de lo malo, centrándonos en el liderazgo positivo . Muchas empresas quieren fidelizar personas con valores que nos les interesan, pasados de moda. Las empresas nuevas o antiguas que saben lo que es importante para las nuevas generaciones no tienen ese problema. LinkedIn, Apple, Google o Nike no pelean por mantener el talento, porque hablan su mismo idioma.

-Me habla de ideas que parecen «estar de moda», como la gestión del cambio, la crisis de talento...

-Es que están de moda porque existe una demanda real dentro de las empresas desde hace años. Quizá la crisis ha empañado el objetivo, pero lo cierto es que esos problemas estaban ahí... Y en ese cruce de caminos, la generación más joven siempre tiene las de ganar, por pura asimilación del cambio, es solo cuestión de tiempo.

-¿Está cambiando también el concepto de directivo?

- Tradicionalmente ha existido un divorcio entre tres pilares esenciales: el conocimiento, la ejecución y la inteligencia emocional . Eso tiene que cambiar y es en lo que estamos trabajando desde CLA. Nosotros no queremos hacer "por" el ejecutivo, sino "con" el ejecutivo: estudiamos el «know-how», lo aplicamos juntos y comprobamos que haya resultados en la empresa. Y es fundamental poder medir su impacto real a corto plazo, los resultados de ese programa in-company tienen que ser visibles.

-¿También el impacto de lo intangibles?

-También. De hecho es muy fácil medirlos, lo que ocurre es que, tradicionalmente, ni a las escuelas de negocios ni a las personas involucradas en la formación de ejecutivos han tenido el tiempo o la voluntad necesaria para dedicarse a ello.