Las compañías hoy, son cajas de cristal, así que o te transparentas o te transparentan

¿Cómo define usted el propósito de una empresa?

El propósito de la empresa es el sentido de lo que hace, la declaración de responsabilidades (no solo de intenciones) de su sentido de existencia. Y ese sentido tiene que trascender los productos y servicios que venden. El propósito está asentado no solo en lo que vendes sino en el valor que te gustaría aportar cuando vendes y que hay que compartir tanto con tus equipos como con tus clientes.

¿Cuál es la diferencia entre una empresa que actúa por convicción frente a una que construye un propósito por una cuestión de márketing?

El que tiene magia no necesita trucos. En Picnic solemos utilizar mucho esta frase porque la gente que realmente lo vive es aquella que no se queda solo en una frase, sino que entiende el valor que quiere aportar y el cambio que quiere generar. El que actúa por convicción se nota mucho porque vive el propósito en cada decisión que toma, no solo cuando le toca hablar de marca, y tiene integrado el propósito de manera natural, ya sea para aprovechar una oportunidad o para tener que renunciar algo. Mientras que, al contrario, el que simplemente lo utiliza por tendencia o márketing, lo que hace es repetir la frase en charlas o en reuniones, pero no lo viven en su día a día.

Cuando una empresa no encuentra su propósito o siente que lo ha perdido, ¿cómo puede recuperarlo?

Tenemos la absoluta convicción de que todas las compañías nacen con un propósito claro, lo que pasa es que antes no era necesario hacerlo explícito y ahora sí porque la gente lo demanda. Pero todas las empresas nacen por una razón, para cambiar o mejorar un servicio que ya existía, y ese es el propósito. Las compañías que lo quieren articular tienen que evitar la tentación de reinventarse o describirse cómo son o cómo les gustaría ser, sino que se trata de un ejercicio de introspección y tener la vulnerabilidad, la humildad y la curiosidad para redescubrir el valor original por el que existieron para volver a hacerlo relevante.

En su intervención en el I Foro Líderes con Propósito afirmó que «liderar con propósito es un buen negocio». ¿Cada vez más empresas se percatan de este enfoque?

En el sentido de que cuanto mejor le vaya a la sociedad, mejor te va a ti como compañía. Aquí no estamos hablando de 'buenismo', en todo momento estamos hablando de negocio, pero creo que es la manera nueva de liderar un negocio y pasa por entender que se puede vender aportando valor y que se vende más. Por eso digo que liderar así es buen negocio, porque es un negocio inteligente y consciente de que cuanto mejor le vaya a la sociedad (con acciones de crecimiento sostenible, responsable y con impacto social positivo), mejor te va a ti como organización. No se trata de crecer por crecer, sino de crecer haciendo crecer. No es tanto cuánto se crece, sino cómo se crece.

¿De qué manera una cultura coherente con el propósito puede mejorar la motivación del equipo?

En el sentirnos más equipo. Nada une más que tener un enemigo común, y esto se traduce en que cuando todo el equipo tiene claro el cambio que hemos venido a generar en el día a día, eso une muchísimo porque todos entendemos que estamos remando en la misma dirección. Esto implica dentro del equipo, que crean más en ellos mismos, ayudar a influir en el pensamiento colectivo inyectando autoestima, y esto ya es aportar valor.

¿Qué estrategias puede seguir un líder para extender la cultura y el propósito de la empresa a todos los departamentos?

La principal estrategia es la ejemplaridad. Lo mejor es predicar con el ejemplo en las grandes y pequeñas decisiones. No solo en los temas trascendentales, sino que toda decisión es una oportunidad para demostrar con el ejemplo el nivel de coherencia del líder. Incluso cuando hay que renunciar a algo, a pesar de que tenga ganancias a corto plazo, pero a largo plazo contradice tu propósito.

Usted habla de la vulnerabilidad del líder y recomienda 'abrazarla con valentía'. ¿Qué impacto puede tener en la empresa?

Da muchísima credibilidad reconocer que uno no es perfecto. Te toca ser bueno en lo que te corresponde serlo, pero no perfecto en todo. La vulnerabilidad pasa por reconocer que no somos buenos en todo y que eso está bien. Nadie es perfecto y creo que no hay nada más vulnerable que reconocer la imperfección y los errores como fuente de aprendizaje.

¿Qué cualidad debe tener un líder humanista para generar un impacto positivo sostenible?

Una combinación de valentía y humildad. Valentía para atreverse a tomar decisiones que, a corto plazo quizás no sean rentables, pero en el largo plazo aportan un crecimiento exponencial. Y tener la humildad para reconocer que uno no tiene todas las respuestas y esto va de la mano de escuchar otras opiniones y empatizar con lo que otros puedan necesitar, aunque no vayan en línea con tus intereses inmediatos.

¿Qué papel juega la transparencia a la hora de construir confianza con los clientes, empleados e inversores?

Juega un papel fundamental porque las compañías hoy son cajas de cristal, entonces, o te transparentas o te transparentan. Pero para construir confianza no hace falta ser transparentes en todo, esto no va de desnudarse cien por cien, sino de ser transparente en lo que corresponde serlo y explicarlo claramente. La transparencia no tiene que ver con mostrar todo, sino con no ocultarlo lo verdaderamente relevante.

¿Por qué crees que es tan importante poner a las personas en el centro de la estrategia corporativa?

Porque sin personas no hay negocio. El negocio sin un equipo motivado, sin gente dándolo todo, desplegando todo su talento, es muy difícil que salga adelante. Entonces, otra vez, no es 'buenísimo', es un buen negocio cuidar a las personas porque sin ellas no hay negocio.

¿Qué estrategias se pueden implantar para asegurar que la IA no va a desplazar el componente humano?

Reducir el miedo y entrenar a todo el mundo para que lo vea como un aliado que pueda mejorar y optimizar aquello en lo que ya éramos buenos. La IA nos puede hacer mejores si la abrazamos sin miedo y con la cautela de que no es la última respuesta, es una opinión más, muy muy válida, pero es una más. La IA no va a quitar el trabajo a nadie, lo que va a hacer es definir la manera en la que trabajamos.

¿Cómo puede una empresa llevar a cabo una transformación ética? ¿Nunca es demasiado tarde para empezar?

Un principio no es un principio hasta que te obliga a renunciar a dinero. Hay que crecer, pero no a cualquier precio y creo que ahí los límites éticos te recompensan. Lo que pasa que la recompensa no es inmediata y ese es el gran reto de los líderes que van a estar en la posición durante poco tiempo, que no se arriesgan a tomar aquellas decisiones donde el resultado o impacto no se va a ver hasta dentro de muchos años, y buscan el impacto más cortoplacista. Creo que ahí es donde la ética puede hacer que las decisiones tengan más luces largas que cortas. Hay que encuadrar la mirada hacia el verdadero impacto y el legado, más que en el retorno inmediato. Ahí es donde la ética puede ayudar a tomar mejores decisiones de una manera más saludable y es la diferencia entre crecer por crecer a crecer haciendo crecer.