Alejandro Bernabé (hotel Four Seasons): «Nuestra llegada puso a Madrid y a España en el mapa del sector del lujo, y también al centro de la capital»

Monumental –ocupa más de 28 mil metros cuadrados del nuevo Centro Canalejas, una imponente propiedad en bisectriz que aglutina siete edificios históricos recuperados en el corazón de la villa, a pocos pasos de la Puerta del Sol, y que incluye también un exclusivo centro comercial, un puñado de viviendas de altísima gama y varios restaurantes-, tiene 200 habitaciones y suites –entre ellas, la que conserva el despacho de Mario Conde- y una colección privada de más de 1.500 obras de arte, pero además su elegante fachada coronada por una cúpula de bronce con reloj en la esquina de las calles Alcalá y Sevilla va camino de ser mítica en la ciudad.

Alejandro Bernabé (Castellón de la Plana, 1970) ocupa el timón como su director general y vicepresidente regional desde diciembre del año pasado, y aporta incontables horas de navegación tras casi media vida fuera de España liderando hoteles repartidos por 15 países distintos, el último el Four Seasons de Seúl. Convencido de que este es, sin embargo, el gran reto de su ya exitosa carrera en hostelería, su foco está puesto en la personalización de la experiencia a sus exquisitos huéspedes y el cuidado atento de su tripulación.

Él se toma un café con Summum en la suite presidencial del cinco estrellas:

¿Cómo es dirigir el Four Seasons?

Es un orgullo poder trabajar para una compañía que no solamente cuida mucho el hotel, sino que se preocupa mucho por las personas. Creo que es muy difícil encontrar una empresa cuyos valores sean los mismos que los tuyos.

¿Cuáles son esos valores?

Sobre todo, preocuparte de la gente, pensar que quieres lo mismo para ellas lo mismo que quieres para ti, mirar a cada persona como individuos, tanto al personal como a los clientes.

Four Seasons inició la actual oleada del lujo en Madrid. ¿Os consideráis pioneros? ¿Cómo veis el papel que jugó el hotel en este sentido?

Entonces no pensábamos que iba a ser algo tan grande, pero mirando ahora hacia atrás creo que sí, que nuestra llegada ha puesto a Madrid y a España en el mapa y además al centro de la ciudad, que hasta entonces era una zona que estaba un poco decadente y ahora se está convirtiendo en un sitio al que todo el mundo quiere venir. Nuevamente debo hablar del orgullo que me da formar parte un poco de la historia de la hostelería de lujo en España.

¿Cuáles los elementos principales para tener un hotel de esta categoría?

El primero es la ubicación. La gente no quiere quedarse en cualquier sitio, sino en los mejores de cada ciudad. Segundo, contar con el espacio y el edificio. Dentro de Europa nosotros buscamos edificios emblemáticos con un volumen suficiente como para tener un hotel así y en una ubicación muy buena, lo cual es muy complicado. El tercer elemento es tener unos propietarios que estén de acuerdo con el diseño del proyecto y también con los valores, porque nosotros no somos dueños del inmueble, sino que firmamos contratos de gestión que tienen como mínimo una validez de 60 años. Eso es casi más que un matrimonio, hay que elegir muy bien con quién te casas.

En Madrid ocupa un sitio con mucha historia.

En total son siete edificios. El primero, en el que está el hotel, es de 1891 y fue el edificio la compañía de seguros americana La Equitativa. En aquella época este tipo de empresas quería tener sedes emblemáticas para demostrar a la gente que eran merecedoras de que les dieran su dinero. A partir de ahí surgieron todos los demás bancos, cuyas sedes se terminaron unificando en este proyecto.

¿Cómo encaja vuestra compañía con esta ciudad?

Madrid ha sido muy fácil. Hemos encontrado gente viva, amable, a la que le gusta vivir y tratar bien a los demás. También hemos tenido mucha suerte con la inmigración. Se habla mucho de ella por su parte negativa, pero mi opinión la inmigración latinoamericana que ha venido a Europa nos ha ayudado muchísimo, tenemos personas con muy buen actitud y eso nos ha facilitado muchísimo el trabajo.

¿Cómo es vuestra clientela?

Alrededor del 40 ó 43 por ciento es norteamericana, algo habitual en nuestros hoteles. Tenemos un cliente que de verdad va a determinadas ciudades porque hay un Four Seasons. Creo que parte del cambio de Madrid está motivado por haber traído a esa clientela que antes no existía. Después vienen los latinoamericanos, mexicanos, venezolanos, brasileños; luego españoles; en cuarto lugar europeos, sobre todo italianos, franceses e ingleses, y finalmente están los árabes y asiáticos.

¿Qué demanda vuestro segmento de huéspedes?

Algo que hemos hecho muy bien, valoran mucho la individualidad. Nosotros consideramos que cada persona es una diferente. Hay compañías en las que se valora mucho la estandarización, hacerlo todo perfecto, pero puede que lo sea para una persona y otra quiera algo diferente, y entonces ya no se sabe reaccionar. Four Seasons decidió, hace ya muchos años, hacerlo al contrario. Nosotros queremos personas que traigan personalidad y decisión, que puedan ver lo que necesita cada uno, y eso es lo que nuestros clientes buscan, que los tratemos como personas. Claro que podemos cometer errores, pero los solventamos y conseguimos siempre que se marchen de él más contentos que cuando entraron.

La estandarización sin embargo facilita mucho los procesos internos, ¿qué tipo de personal se necesita para dar un servicio a medida, personalizado?

Lo primero es la selección. Nosotros buscamos gente a la que le apasiona el servicio. Si a ti no te gusta servir, no puedes trabajar aquí. En segundo lugar, les damos mucha capacitación, porque no es fácil trabajar aquí. Tenemos suites que cuestan muchísimo dinero y una cama de una suite es la misma cama que la de otra habitación, entonces nuestra responsabilidad es que un cliente que pueda pagar 25.000 euros por dormir una noche en un hotel se marche dando las gracias, porque ha dormido fantásticamente, y que vuelva otra vez. Para ello debemos elegir personal apasionado, que trabaje con una sonrisa y que no tenga miedo de cometer errores, pero sepa resolverlos.

¿Es más difícil atender a huéspedes adinerados, viajados y acostumbrados al lujo?

Sí, porque las expectativas son muy altas. El cliente que viene al Four Seasons de Madrid a lo mejor ayer estaba en el de París y el día anterior en otro hotel, viaja en jet privado la mayoría de ellos, va a los mejores restaurantes del mundo y compran en las tiendas más exclusivas, entonces aquí esperan lo mismo, da igual que sea Madrid como que sea Tokio, en todos lados quieren que se les reconozca.

Efectivamente, los vuestros son precios muy altos, inaccesibles para muchos. ¿Cómo se justifican?

Son precios muy elevados, entiendo que no todo el mundo se puede permitir el lujo de dormir en un hotel así, pero es que es eso, un lujo. Aunque hay habitaciones de distinto precio, la clave está en todo lo que envuelve la experiencia, desde los materiales o los uniformes hasta la atención al detalle, el personal, la ubicación, es todo lo que hace que sea inolvidable.

Aquí solemos decir que no sabemos vendernos fuera, ¿cree que es así?

No especialmente. Sí debemos tener mucho cuidado con el hecho de que cuesta mucho llegar donde hemos llegado, pero es muy fácil bajarnos de ese pedestal. Los turistas pueden elegir entre muchos destinos, entonces el nuestro hay que cuidarlo muy bien, hay que ser muy amable y hay que intentar que España siga teniendo identidad propia. Una de las cosas de la globalización que más me duelen es que en cualquier ciudad del mundo encuentras las mismas marcas, restaurantes y productos. Me acuerdo cuando mis padres, ambos médicos, fueron a un congreso en Hong Kong y me trajeron un reloj digital que no había visto nunca o un novedoso bolígrafo de colores… España esto lo ha hecho bien, seguimos teniendo identidad, y eso debemos mantenerlo.

Por eso en vuestra oferta gastronómica tenéis Danni Brasserie, del chef marbellí Dani García.

Así es. Aunque sea un restaurante español con unos toques muy modernos, la gente que viene a España quiere probar lo que nuestra comida, por lo que para nosotros ha sido primordial.

¿Cómo es esta maquinaria por dentro, de 500 empleados?

Es compleja. Además de los empleados fijos, hay subcontratas y eventuales, así que cualquier día que vengas al hotel puedes encontrarte con 600 ó 700 personas trabajando aquí, más los huéspedes. Y cada empleado tiene su vida, sus problemas, sus cosas, y nosotros asegurarnos de que cada puedan dar lo mejor de ellos mismos. Pero es un equipo muy bueno. Mi trabajo es, más que nada, apoyarlo, hacer su trabajo más fácil, a mí me lo está haciendo.

¿Son españoles?

Tenemos 43 nacionalidades. De todo el mundo, desde Filipinas, Bangladesh, España, México, Tailandia, Indonesia, hasta un japonés.

¿Qué es lo más complicado?

El huésped. Porque las expectativas de del cliente son muy altas, cada uno tiene unas exigencias diferentes, y nosotros nos exigimos mucho.

¿Y los clientes, qué valoran más del destino?

Todo. Por eso el éxito de Madrid. Es una ciudad que tiene el aeropuerto a 20 minutos, lo cual es un lujo; que es grande aunque la puedes caminar; que es segura; que está relativamente limpia; que tiene restaurantes fantásticos a todos los precios; que ofrece eventos deportivos en sus dos estadios, pero también museos, teatros, conciertos, tiendas, flamenco. Hay muchísimo en una ciudad que es muy agradable, más sus alrededores con la sierra, Chinchón, Segovia, Toledo… ¡y puedes ir en tren!. Cuando me casé, con mi mujer, que es indonesia, vivimos en Castellón un tiempo y una vez me propuso ir a pasar el día a Barcelona, algo que para mí en esa época era impensable, ¡hacer más de 250 kilómetros sin pasar una noche! Hoy nuestros clientes lo hacen, se van a Granada por la mañana y vuelven a dormir al hotel. Esto ha cambiado y Madrid tiene una conexión con todo el resto de España que aprecian mucho.

Esta vuelta a España después de tantos años por el mundo, ¿cómo lo encuentra, qué ha aprendido?

Cosas buenas y cosas malas. Para mí algo negativo es que no tienes ya arraigo a ningún sitio. Cuando me dicen ''¡has vuelto a casa!» yo digo que no, a esta altura mi casa es donde vivimos, que ahora mismo es Madrid, pero no sé por cuánto tiempo. En el lado positivo hay mucho. Fundamentalmente, te das cuenta de que hay gente buena y mala en todo el mundo y de que somos más parecidos que diferentes, y eso te abre mucho la mente y te hace ser mejor persona.

¿Cómo has construido su forma actual de liderazgo? ¿Cómo le gusta gestionar al equipo?

He aprendido que eres tú el que te tienes que adaptar. Nunca debes bajar tus estándares ni hacer algo que va en contra de tus valores éticos y morales. Fuera de eso, te tienes que adaptar a los sitios y los equipos y formas de trabajar. Los último cinco años estuve en Corea y allí el director es el jefe, nadie te lleva la contraria o toma una decisión sin pasar por ti. Llego a Madrid y me doy cuenta de que aquí todo el mundo tiene una opinión, todos toman decisiones sin contar contigo. Al principio fue un shock, luego comprendes que si lo sabes gestionar esto es muy bueno, porque la gente tiene una capacidad de decisión que no la tenía en otros países, soy yo quien se debe adaptar a la mentalidad. Tengo que escuchar mucho más y estar más pendiente de la opinión del equipo.

¿Cuál es su principal reto en este cargo?

El desafío principal tiene que ver con que lo hemos hecho muy bien en muy poco tiempo, y el hotel se ha posicionado a nivel local e internacional. Ahora hay que ver cómo seguir reinventándonos cada año. Hemos sido los número 32 del mundo ('The World's 50 Best Hotels') y el año que viene queremos seguir en esa lista. Entonces, ¿cómo lo hacemos? Eso es un desafío muy difícil. También lo es seguir cuidando mucho al personal, que se siga sintiendo orgulloso de formar parte de este equipo. Los costes de la vida, es complicado seguir encontrando profesionales…

Ese es un problema común al sector, encontrar suficiente personal cualificado. ¿Os sucede?

Todo es relativo. Si le preguntas a nuestra directora de Recursos Humanos, te dirá que sí; si me preguntas a mí, viniendo de Asia, te diré que no tenemos ningún problema. Allí encontrar gente que quiera trabajar en hoteles es tremendamente complicado, aquí en España o mejor, aquí en Madrid y para Four Seasons, no lo es tanto. Viví en el sur de España y allí sí que iban por ejemplo los alemanes porque se vivía muy bien, pero no a hacer carrera. Aquí en cambio se viene porque se vive bien, pero también porque es un trampolín para tu carrera. Estamos atrayendo a muy buenos talentos.

¿Cómo ve al sector turístico español?

Lo veo muy bien. España tiene que estar orgullosa de la calidad que tenemos, de las infraestructuras que tenemos, del servicio que damos. ¿Podemos mejorar? Sí, está claro, y cada año tenemos que hacerlo mejor, pero que somos el país número uno o dos del mundo en cuanto a visitantes y en cuanto a cifra de ventas, entonces tenemos que estar orgullosos.

¿Qué ha ganado en esta vuelta?

No lo sé todavía. Sí he ganado poder salir a la calle y entender a la gente, o trabajar en el hotel en un idioma compartido, lo cual te facilita mucho entablar esa relación. Para mí es un reto ser español y ser el director de este hotel, porque para mí es un orgullo y por tanto me exijo a mí mismo todavía más, tengo que hacerlo aún mejor que en ningún otro país.

¿Cuáles son sus metas futuras?

En cuanto al trabajo, ya las he conseguido todas. Yo he hecho lo que he querido en mi vida. He tenido muchísima suerte y éxito. Mi meta personal es ver a la gente crecer y asegurarme de que de que todo el personal tenga una las mismas posibilidades que he tenido yo. Tuve suerte porque confiaron en mí, mi obligación ahora es ayudar a que mi equipo pueda conseguir sus sueños.

Es un sector en el que se trabaja mucho.

Siempre se ha dicho que cuanto más trabajas, más suerte tienes, entonces si quieres tener mucha suerte debes trabajar muy duro, y tomar riesgos.

¿Por qué se dedicó a la hostelería?

Por evitar la mili. Estudié finanzas en Estados Unidos. Cuando lo hacía me di cuenta de que no me gustaba nada y que era un mundo muy agresivo, en el que todo era hacer dinero, cuando para mí hay cosas más importantes, pero como era muy tarde ya para cambiar igualmente me gradué. No podía quedarme allí, en ese momento había una crisis económica, por lo que no estaban contratando a nadie, pero tampoco quería volver a España porque me tocaba hacer la mili. La única forma de evitarlo era seguir estudiando. Alguien le dijo a mi padre que por qué no estudiaba Dirección de hoteles en Suiza y allí me fui. Esto me enamoró.

¿Cómo fueron esos primeros años?

El primer momento fue muy duro, porque mis primeras prácticas fueron en el restaurante de un hotel de un pueblito suizo donde habías más vacas que personas. Yo me había graduado cum laude en Finanzas y luego fui el número uno de mi promoción en hostelería, y me tocó un director de restaurante que solo me dejaba cambiar los ceniceros y traer jarras de agua. No podía creer que había estudiado para eso, fue un punto de inflexión. Así que en mi tiempo libre me puse a aprender y entendí que cuanto más aportas, más consigues.

Habla de un rasgo de su carácter, perseverancia.

Sí. Trabajé para otra compañía donde eran todos alemanes, es decir, altos, rubios y de ojos azules. Así que a mí me ofrecían los destinos que no quería nadie. Todo soñábamos con Madrid o París o Nueva York, Tokio, y me tocó Kuwait y a una isla pequeñita de Malta. Me dije, no pasa nada, yo te voy a demostrar quién soy. Me terminé convirtiendo en el presidente de la compañía.