Xavier Marcet: «La cultura de las empresas no se cambia con discursos, se transforma gracias a líderes que dan ejemplo»

Empecemos por ponerle un marco a la conversación: ¿qué es una cultura empresarial saludable?

Cultura empresarial es el conjunto de creencias y valores que la gente de una corporación practica de un modo espontáneo. Y resulta enormemente difícil estructurarlas y que sean asumidas por todos de forma natural si no es por medio del ejemplo y el liderazgo.

¿Se puede construir o tiene que estar en el ADN de la compañía desde su nacimiento?

La cultura empresarial, en general, nace con los fundadores de cada compañía y se va alimentando con las aportaciones de los que pasan por ella. Unos influyen menos y otros más; aquellos que tienen más influencia son los que lideran, porque liderar es influir. Para crear una cultura saludable son muy importantes el ejemplo y el liderazgo, porque la cultura es algo que la gente vive y no se puede enseñar en un curso.

Además de unos valores sólidos y un liderazgo fuerte, ¿qué otros factores son cruciales para su construcción y mantenimiento?

La autenticidad. Es decir, la coherencia entre lo que dices y lo que haces, porque la única forma de transformar organizaciones es con el ejemplo, especialmente en la parte más difícil de modificar, que es la cultura. Y hablo de ejemplo en plural, con mucha gente que empiece a hacer las cosas de un modo distinto. Te pongo un ejemplo: Telefónica hasta hace poco no tenía clientes, tenía usuarios. Para llegar a su actual cultura del cliente, muchos directivos de la compañía han tenido que dar ejemplo de cómo tratar de un modo distinto a sus abonados. En Renfe está pasando algo parecido. Desde que tiene competencia ha tenido que meter en su cultura algo que antes no estaba: el cliente. Estos dos casos sirven para ejemplificar que la cultura de las empresas no se cambia con discursos; se cambia gracias a líderes que dan ejemplo.

Liderar con el ejemplo está bien, pero el ejemplo también puede ser negativo…

El ejemplo es ejemplo. Pero si es negativo e incrementa la incoherencia, las cosas no pasarán y no habrá transformación.

Usted siempre habla de la importancia de desaprender para adaptarse al cambio. ¿Puede una empresa crear una cultura que fomente ese desaprendizaje?

Muchas empresas tienen implantada una cultura de la formación: la gente va a clases y unos las aprovechan más y otros menos. Pero hay una nueva cultura que convierte ese ecosistema de formación en uno de aprendizaje y desaprendizaje. Cuando tú vas a una formación, haces una síntesis personal entre los conocimientos, las herramientas y las experiencias que adquieres y todo lo que ya traías en la mochila. En esta síntesis hay una parte en la que sumas y una parte en la que limpias, y esa parte que limpias es desaprender.

Usted es autor del libro 'Management humanista'. ¿A través del humanismo se puede alcanzar una cultura empresarial más positiva y saludable?

Management es management, y en el mundo de la empresa tienes que dar resultados para sobrevivir. El management humanista también dice que tienes que dar resultados, pero sin orillar ni apartar a las personas. En estos tiempos hipertecnificados, el management humanista obliga, en caso de duda, a decantar la balanza a favor de las personas en la ecuación tecnología/personas, pero sin perder la competitividad. Porque si la pierdes y no das resultados, no sobrevives.

¿Qué valores deben transmitirse en una empresa que quiera hacer un management humanista?

Me quedo con uno: respeto. Hacia los clientes, hacia los accionistas y hacia la sociedad. El respeto es la síntesis de todos los valores. Sin él no hay ningún otro valor.

¿Respeto también por todos los que te antecedieron e hicieron crecer la empresa?

Eso es fundamental. Para mí, el management humanista es un management con memoria, y debe acordarse de todos aquellos que nos han permitido llegar hasta aquí. En cualquier tipo de management hay algo que no es opcional: dar resultados. Pero en el management humanista, además, debes acordarte de la gente, no dejarla tirada como un trapo cuando ya no te sirve.

¿Cómo de transparente tiene que ser una compañía?

Hasta un nivel que permita chequear su autenticidad, pero sin llegar a entrar en un tipo detalles que crean burocracias de transparencia. Porque la transparencia se está burocratizando.

¿En qué sentido?

Los elementos clave de la empresa tienen que ser transparentes, pero no es necesario que se sepa cada detalle ni conocer todos los chismes. Si una empresa dice que respeta a sus proveedores tiene que proporcionar herramientas que permitan comprobar que es verdad. En noviembre publico un libro que se titula Management del sentido común, y que lleva por subtítulo Para sofisticar sirve cualquiera. Yo lo que quiero son organizaciones que vuelvan a una cierta sencillez, porque en las empresas, las cosas fundamentales tienen que jugarse al primer toque, de forma sencilla, sin sofisticaciones.

Algunos especialistas afirman que vivimos una sobreexposición de los propósitos corporativos de las empresas. ¿Es posible distinguir el grano de la paja?

Comparto contigo que tenemos un cierto empacho de propósito. El propósito es correcto si lo utilizas para tomar decisiones. Pero tomar resoluciones y luego intentar que casen con el propósito es un engaño. A mí últimamente me gusta más hablar de legado que de propósito.

En ese sentido, ¿el propósito es algo aspiracional mientras el legado son hechos palpables que las personas o las empresas dejan gracias a su acción?

Exacto. Una persona o una empresa pueden dejar, como máximo, una cosa o dos como legado. Y dejar un legado, que es aquello que recuerda tu paso por un lugar cuando ya no estás, es enormemente complejo. Yo, en las empresas con las que trabajo hago unos 'mapas de legado': me siento con sus directivos y les pregunto, primero de forma individual y luego colectivamente, qué piensan dejar como legado. Y si eso es estratégico para ellos y para su organización lo tienen que llevar a su agenda, porque si no lo priorizan no va a pasar. Y es muy importante que todo lo que dicen sea verdad: estoy harto de que las cosas sean apariencia, un Power Point que se dispara a discreción y que ni se cumple ni pasa nada.

Cuando las empresas se desvían del camino, ¿cómo pueden retomar la senda de la cultura empresarial saludable?

El día que pierdes de vista a tu cliente, que es de lo que vives, empiezas a morirte. En Crecer haciendo crecer escribí que la empresa tiene que evolucionar con su cliente y estar medio paso por delante de él para ayudarle. Las empresas viven de los clientes y no mueren cuando se desvían de su cultura o de su propósito; lo hacen el día que se desvían de su cliente.

¿Y siempre hay que hacerle caso?

Hacer proclamas sobre el propósito es fácil, lo difícil es combinar eso con atender a esos clientes que son muy exigentes en todos los términos. Aquí volvemos al liderazgo humanista: si tu cliente te pide un rango de precios que te obliga a maltratar a tus proveedores, igual éticamente no puedes atenderlo. Pero por otro lado tienes que buscar cómo sobrevivir, y ese equilibrio no es nada fácil.

¿Sirve una cultura empresarial para atraer talento y para fidelizarlo?

El talento es gente que dibuja trayectorias con resultados por encima de la media durante un largo tiempo sostenido, no solo en una operación. Y esas trayectorias son las que tú buscas para tus organizaciones. Para mí, fidelizar el talento es hacer algo muy difícil: conseguir que la empresa crezca porque crecen las personas.

Volvamos a uno de sus libros clave, Crecer haciendo crecer. ¿Como pueden hacer crecer las empresas a las sociedades en las que están?

Las emmpresas que lo consiguen son las que están muy focalizados en lo suyo y que, sin salirse de eso, son capaces de crear un impacto social positivo. No creo mucho en las empresas como herramientas para el activismo y para solucionar cualquier problema. Si HP hace impresoras, esos producto tienen que atender a una demanda y no tener un impacto negativo que obligue a hacer 23 acciones diferentes para arreglarlo. Para mí, lo más importante es ser capaz crear valor corporativo y valor social a la vez. Es decir, que con lo mismo que ganas dinero ayudas a la sociedad.

Para analizar el éxito de una empresas hay un factor de medición clásico: la cuenta de resultados. Pero en la nueva empresa humanista no es el único...

Hay tres factores que permiten medir el éxito de una empresa. Una, económicamente, que es la supervivencia. Dos, trayectorias de equilibrio, es decir, que han sabido hacer crecer a clientes, trabajadores, accionistas y a la propia sociedad. Y tres, que podamos identificar un legado que vaya más allá de ellas mismas de un modo claro. Todo esto es enormemente fácil de decir y enormemente difícil de hacer, pero es lo que vale la pena.