Fluidra: «El talento no tiene edad ni fronteras»

-Recientemente, enhorabuena, ha sido galardonada con el Premio al mejor HR Director. ¿Cómo se siente?

-La verdad es que es una sensación un poco extraña, porque no lo sientes como un tema propio, sino del equipo. Para mí es un reconocimiento a todo el equipo que tengo y a todas las personas que me han ido acompañando en mi carrera profesional. Soy lo que soy por todas las personas que me han acompañado en mi carrera profesional.

-¿Cuáles son las claves para lograr esa excelencia?

-Tener una estrategia muy clara de recursos humanos. Nosotros tenemos mucha suerte porque el CEO de la compañía es una persona muy orientada a las personas, que tiene muy clara lo que es la cultura y los valores de la firma. Sabe que es importante conseguir los resultados, pero también cómo se consiguen y esto se impregna en toda la compañía. Hay que saber tratar a las personas, fomentar la creatividad, la comunicación, la experiencia, todo esto es importante.

-En muchas ocasiones, desde el punto de vista del trabajador, escuchar «recursos humanos» es sinónimo de miedo. ¿Por qué esa reacción?

-Muchas veces, el departamento de recursos humanos no tiene contacto con las personas en muchas organizaciones. Sin embargo, cuando realmente estás presente y tienes contacto con los empleados no tiene que haber ningún miedo ni ninguna cosa extraña. En muchas ocasiones, recursos humanos está muy cerrado en lo que es su área de trabajo y lo tiene que hacer es conocer a todo el mundo y que te vean como un compañero que les está ayudando. Para mí, eso es recursos humanos.

-Tras la pandemia, especialmente en Estados Unidos, se habla mucho de la 'Gran Dimisión' donde muchos trabajadores dejan sus puestos por falta de motivación u otros motivos. ¿Cómo se gestionan este tipo de situaciones para evitar la fuga de talento de la empresa?

-Con cultura de empresa, con valores y con una compañía que sea coherente con lo que dice y hace. La cercanía del manager con el equipo y una buena comunicación son fundamentales. Nosotros esto lo trabajamos de muchas formas: organizamos reuniones, presentamos los retos a todos los trabajadores y les trasladamos los objetivos de la compañía. Además, los empleados pueden hacer preguntas al presidente, al consejero delegado o a cualquier directivo y eso se valora mucho. También tenemos los llamados coffee chats donde los miembros del comité directivo se reúnen con trabajadores para conocer su nivel de satisfacción. Todo esto nos sirve para tener información desde abajo, conocer sus inquietudes y sus preocupaciones. También es importante lanzar encuestas para conocer el nivel de satisfacción, hay que preguntar y luego actuar en consecuencia de lo que te dicen, porque si no, no sirve para nada.

-¿Y cómo se sale a la 'caza' de talento?

-Te tienes que diferenciar como empresa y eso pasa porque actúes de acuerdo con tu cultura y con tus valores. Además, tienes que tener un plan estratégico que convenza, una empresa sólida en crecimiento y, sobre todo, que dé oportunidades a las personas. El tema reputacional en este caso es básico y también lo es el tema ESG (criterios que se refieren a factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo). Cada vez me encuentro más candidatos que se han leído y preocupado por nuestro plan de responsabilidad corporativa. La gente cada vez es más selectiva a la hora de incorporarse a una compañía y para diferenciarte tienes que trabajar mejor tu marca como empleador y mejorar la experiencia del empleado.

-¿Cómo se trabaja eso?

-Mejorar el nivel de retribución, mejorar el nivel de formación, desarrollar planes de carrera en la gente, porque a la gente le gusta tener un plan de carrera, más flexibilidad. Te tienes que diferenciar y tienes que hacerlo mejor que otros y esto empieza por tu responsable o por tu jefe directo, porque muchas veces es más útil esto que las políticas de recursos humanos. El mayor agente de recursos humanos es el responsable directo, la persona que está liderando un equipo.

-De su cargo también depende la parta ESG, ¿cuál de esas tres patas E (medioambiente), S (capital humano y compromiso) y G (buen gobierno) es la más complicada de gestionar?

-Nosotros le damos más importancia a la «S» por la parte social, porque creemos que a través de las personas se consigue toda la estrategia de la compañía. Tenemos un gran compromiso en la parte social, ya nos marcamos un 80% de engagment en 2025 y hemos conseguido un 89%, pero hay que mantenerlo y no es fácil. Pero, la que más nos cuesta por ahora, sobre todo, por la globalidad y el número de fábricas que tenemos a nivel mundial es la «E» del medioambiente ( environmental en inglés). Tenemos que marcar objetivos concretos en cada uno de los lugares como reducir la huella de carbono en cada país, además tenemos unos objetivos muy claros de energía limpia a nivel global y ahora es un 80%. Los objetivos son muy claros, ahora tenemos que hacer el desarrollo y el seguimiento.

-Su Plan Director ESG apenas tiene dos años, ¿cómo va el grado de cumplimiento? ¿Se mantienen las metas o los acontecimientos internacionales y económicos están afectando a su desarrollo?

-Está yendo muy bien. Es un plan consensuado con el comité de dirección y es un compromiso de toda la compañía. ¿Los eventos geopolíticos? Nos pueden afectar, pero muy poco. Estamos convencidos de que vamos a cumplir todo lo que comunicamos en 2021. Todo lo que está pasando ha activado más nuestra parte social con una mayor colaboración de nuestros empleados con todo lo que está pasando en Ucrania. En cuanto a la parte más medioambiental no nos está afectando para nada a nuestros objetivos.

- La compañía está presente en más de 45 países, ¿todas las delegaciones han de cumplir con esta hoja de ruta? ¿Rusia también?

-Estamos pendientes de que esa delegación se pueda vender. Hemos paralizado la actividad en Rusia y estamos pendientes de que nos compren, nos queremos desprender de esta parte en Rusia, pero es un tema documental y gubernamental.

-¿Qué están haciendo para lograr la igualdad efectiva entre hombres y mujeres? Es uno de los grandes objetivos de todas las empresas, pero ¿qué acciones concretas han puesto en marcha?  

-El año pasado aprobamos una política de igualdad, diversidad y de inclusión. Era muy importante para nosotros como organización y con el compromiso del Comité de Dirección. Nos marcamos unos objetivos muy claros. En una encuesta con los empleados, el 83% aseguró que no habían vivido ninguna situación de desigualdad en la empresa, esto es algo muy importante. Tras esta fase de diagnóstico, hemos realizado acciones como formaciones sobre sesgos, sobre lenguaje para comunicar e integrar. Además, hemos creado una serie de embajadores que tienen un rol en la organización donde programan campañas para sensibilizar. Con todo esto buscamos mezclar gente en la organización, tanto a nivel cultural como generacional, porque el talento no tiene edad ni fronteras.

-El pasado febrero entró en vigor su Plan Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI), ¿cómo de grande es actualmente la brecha salarial en la plantilla?

Actualmente ahora estamos en un 5% y tenemos el compromiso de que en 2024 sea cero y en ese camino estamos.

-¿Qué porcentaje de mujeres hay en Fluidra?

-Tenemos un 38% de mujeres en la plantilla actualmente. En determinados países, por ejemplo, la brecha salarial es negativa, es decir, que las mujeres ganan más que los hombres. Hay países pequeños con la representación femenina es mayor y te puedes encontrar que la brecha salarial es a favor de las mujeres.

-¿En cuáles?

-En México y en Holanda tenemos también la brecha salarial negativa. Depende de la estructura que tengas en ese país. En Australia es de un -2% y, mira, aquí estamos hablando de un país grande.