El experto en capital humano, clave en los momentos de incertidumbre

Por eso, porque ha llegado la hora de revolucionar más que de evolucionar, muchos de ellos se dieron cita el pasado 3 de marzo en el acto de entrega del «II Premio Hudson-ABC». Una iniciativa que ha triplicado su participación -«e implicado al resto de la clase directiva, que ha presentado las candidaturas de sus propios compañeros», confirma Montserrat Luquero, CEO de Hudson- y que revindica con ahínco el esfuerzo de aquellos que apuestan sin límite por el único capital que sigue revalorizándose.

Momento decisivo

Ángel Expósito, director de ABC, comenzó su intervención en este encuentro reconociendo que «no corren buenos tiempos para el director de Recursos Humanos. Estamos asistiendo a una situación en la que lo más importante ya no es la búsqueda, sino el desarrollo de un talento que nos conduzca a un marco organizativo». Un nuevo paradigma para el que Expósito propone coordenadas fáciles de señalar, pero no tanto de encontrar: «Hay que cambiar la cultura empresarial del directivo hacia abajo, con el trabajo en equipo, la implicación y la democratización en el proceso de la toma de decisiones, pero también del directivo hacia arriba y hacia los lados». Para explicarlo, el director de ABC pone un ejemplo claro: «El primero que me llamó para advertirme del caso Madoff, cuando nadie sabía ni cómo se escribía, fue el presidente de Vocento, no un redactor».

Precisamente la de Madoff y otras estasfas similares son las que nos han conducido a la desaparición de la confianza y, como insiste Antonio Garrigues, «a la crisis de la ética»: «Tras la bonanza económica se ha producido una corrupción de valores y aptitudes que jamás se había visto». El presidente de Garrigues Abogados y Asesores Tributarios, encargado de la ponencia magistral del acto, aterriza esta contundente afirmación en la empresa hablando del olvido voluntario de «cosas tan simples como el no robar, el no abusar de la posición de poder, el no revelar datos...». Una realidad contra la que hay que construir un liderazgo moral que «huya de dramatismos, que motive».

Pasión por las personas

El perfil que describe Garrigues es al que responden los finalistas al «Premio Hudson-ABC» (Félix Alarcón, director de RR.HH. de Wolters Kluwer; Marta Bueno, directora de RR.HH. de Maat Gknowledge, y Juan Mora, director de RR.HH. de NH Hoteles), quienes, como reconoce Guillermo Madamé, presidente del jurado, «no buscan adaptarse al cambio sino influir en él para ser los primeros en transformar la realidad y conseguir una ventaja competitiva». Y lo han hecho, al igual que el resto de participantes, disfrutando. Porque si hay algo que destaca Madamé de este galardón es que el que consiga marcar esa diferencia será «aquél que sepa gestionar las expectativas del empleado de manera profesional, el que encuentre la mejor fórmula de encauzar sus emociones». «Si involucramos a las personas, seremos los primeros», concluye el presidente del jurado.

Y ese ha sido el objetivo de los ganadores de este galardón: la búsqueda de la implicación de las personas en la gestión del cambio. El proyecto de Rosa Lacunza, directora de Comunicación y RR.HH. de Sandoz, y merecedor del accésit de Hudson-ABC, resumía su filosofía en su título, «Cuenta conmigo» y, en él, se marcaba como reto «promover a todos los empleados como la fuente de inspiración, creatividad y empuje», dentro de una estrategia de reestructuración sin precedentes, orientada al cliente externo, pero con la complicidad del cliente interno, «el principal ganador de este reconocimiento».

Complejas realidades como con la que se tuvo que enfrentar Santiago Ruete, vicepresidente de RR.HH. de Sara Lee en España. El ganador del «Premio Hudson-ABC» insiste en que ha sido la «pasión por el capital humano» de sus colaboradores, amén de la «búsqueda de la integridad, la inclusividad, la innovación y el trabajo en equipo», la que ha llevado a convertir «la triple realidad de una empresa [por su tres divisiones] en una identidad única bajo una nueva cultura empresarial». Su proyecto, centrado en «la modificación de las relaciones laborales», coge fuerza cuando Ruete habla de la necesidad «de marcar una velocidad para el cambio que consiga equilibrar recursos, tiempo e impacto; para aprender e innovar». Una necesidad, en definitiva, de apostar por un modelo propio -«no hay que intentar imitar lo inimitable», insiste- basado en la ética y la ilusión por la creación de una nueva cultura empresarial apoyada en el talento y las personas.

Recursos humanos

Tres en una. La complejidad en la implementación de un proyecto que convertía «varias compañías en una nueva, con una cultura común» ha sido primero el reto y, después, el motivo de reconocimiento del ganador del «II Premio Hudson-ABC», para quien este galardón no es nominal, sino que lleva también los apellidos de todos los miembros de su equipo en Sara Lee.

¿Qué suponen iniciativas como ésta para el sector del capital humano?

Es como una reunión de «druidas» en la aldea gala. En estos encuentros aprendes, compartes... y no para reproducir, sino para conocer otras maneras de ver las cosas. Descubres nuevas técnicas, enfoques de negocio y estrategias.

¿Se lleva muchas experiencias nuevas a Sara Lee?

Este encuentro se centra en la figura del director de Recursos Humanos, pero es sólo la cabeza visible de un equipo que trabaja por el cambio. Un proceso en el que están involucradas todas las áreas de negocio y que no son una, sino muchas personas. Es todo un equipo el que asume el reto y dice «somos capaces de hacerlo».

Este galardón impulsará ese sentimiento...

Experiencias como la del «II Premio Hudson-ABC» son muy positivas. Porque no somos grandes expertos en comunicar nuestros logros, lo nuestro es el día a día.

Ganador

De izda. a dcha.: Pedro Díaz, DRH Vodafone; Carmen Guzmán, DRH Barclays; Coral González, DRH Sanitas; Ángel Expósito, director de ABC; Santiago Ruete, vicepresidente de RR.HH. de Sara Lee; Montserrat Luquero, CEO de Hudson; Alfonso Gordon, DRH del Grupo Eulen; Luisa Orlando, Dtora. Corporativa de RR.HH. del Grupo SM; Dulce Subirats, DRH. de Mutua Marileña; Aurora Ventura, Dtora. Corporativa de RR.HH. de Esteve, y Guillermo Madamé, presidente del jurado.

Jurado y ganador

Hablar de talento se habla, pero pocas veces se le pone apellidos. Por eso Ángel Expósito, director de ABC, insistió durante su intervención en la necesidad de identificar y desarrollar un talento capaz de liderar un profundo cambio de paradigma. Su misión, «convertirse en un directivo disciplinado y multidisciplinar». Éste será el abanderado «del cambio de cultura, de la búsqueda de esas nuevas estructuras que harán que sigamos adelante». Un camino que, como advierte Antonio Garrigues, debe estar «guiado por una regeneración ética, una visión global y una elevado nivel de exigencia». «Y como dejemos de avanzar, habremos hecho un flaco favor a nuestro país», concluye.

Talento

Desde hace años, debido a la aparición de Internet, el euro, el estrechamiento de la pirámide poblacional... se ha generado, entre los altos directivos, y más en concreto entre los de RR.HH., un «mantra»: «aprender a gestionar el cambio». La gestión corporativa ha sufrido en los últimos veinte años una gran transformación por la eliminación de las unidades de negocio y de los mercados locales, la incorporación al mercado de jóvenes más preparados y con otras ideas, la transformación en la comercialización y el valor tradicional de marca. Desde el observatorio privilegiado de una organización especializada en consultoría y gestión de RR.HH. como Hudson, nos hemos encontrado con empresas que aplican la máxima del Conde Salina, «cambiar todo para que nada cambie», lamentablemente más de las que parece, y otras que se reinventan constantemente, lo que les da agilidad y ventaja competitiva.

Lo malo es que el cambio ya no es lo que era. Los procesos anteriores se han desarrollado en un entorno amable: había crédito, mercado y un ciclo económico que permitía gestionar los tiempos y el alcance de los cambios corporativos. Los magníficos resultados empresariales han camuflado la ausencia de decisiones y de políticas de adaptación al cambio. Pero junto al mantra de su gestión ha coexistido un pensamiento peligroso: «No cambiar algo que funciona». Pero, ¿qué es lo que lo hacía, la coyuntura o las empresas? ¿Por qué ahora se lleva todas las culpas la coyuntura y no intentamos hacer un poco de autocrítica? Hoy tenemos que emprender el cambio para sobrevivir y además en un entorno hostil. ¿Cómo podemos emprender medidas innovadoras incorporando una política de gestión del cambio de verdad? Aunque no hay receta infalible, la observación de empresas que han tenido éxito en esta tarea ofrece una serie de pautas. Hay que dar un impulso de la dirección para implantar políticas de cambio, convencidos de que algo se está haciendo mal, o se puede hacer mejor. El cambio es sinónimo de incertidumbre y genera resistencia, pero es fundamental convencer a los equipos de colaborar en su desarrollo e implementación. Hay que tener mirada exterior. Y esta visión la puede aportar un consultor, pero también un consejero, un amigo, un equipo o ese empleado que lleva poco tiempo y tiene ideas. Se trata de escuchar voces neutrales, que no nos digan siempre lo bien que lo hacemos, y que nos inspiren para evaluar maneras diferentes de hacer las cosas.

Las elecciones en EE.UU. han vuelto a poner de moda la frase de Abraham Lincoln, al que Obama reconoce como fuente de inspiración, «Act fast; look far» [actúa rápido, mira a lo lejos]. Esta frase resume de manera inmejorable lo que las empresas tenemos que hacer en este momento.

Montserrat luquero

CEO de Hudson