De predecir a prepararse: ¿cómo se forman las élites?

Mirar hacia atrás lo confirma. Hace veinte años, tras la sacudida de la crisis financiera de 2008, la desigualdad se convirtió en el gran tema. Los MBA se llenaron de cursos sobre inclusión, microfinanzas, economía del comportamiento, ética empresarial y responsabilidad social corporativa. Era la época del «capitalismo consciente» y de las fundaciones empresariales. Las empresas necesitaban recuperar legitimidad, y las escuelas se presentaron como fábricas de una nueva generación de líderes con corazón.

Una década más tarde, el foco se desplazó del reparto del ingreso al impacto ambiental. Aparecieron cátedras de sostenibilidad, rankings de escuelas 'verdes', métricas ESG (Environmental, Social, Governance), y hasta un nuevo perfil ejecutivo: el Chief Sustainability Officer. Las escuelas compitieron por mostrar su alineamiento con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, y muchos másteres adoptaron la narrativa de que el mercado podía –y debía– salvar al planeta.

Pero en 2025 el guion ha cambiado. El mundo se ha vuelto más peligroso y menos previsible. Y eso se refleja con claridad en los planes de estudio de las principales escuelas de negocios del mundo. Lo que hoy domina la conversación en Wharton, INSEAD, IESE, London Business School o Harvard no es la justicia social, el cambio climático o la omnipresente inteligencia artificial (IA). Es la geopolítica. En un contexto de guerras abiertas, tensiones comerciales y disrupción tecnológica acelerada, la nueva palabra mágica es «prepararse».

Las escuelas están respondiendo a una transformación profunda: el abandono de la obsesión por predecir y controlar el futuro. Durante décadas, los grandes ejecutivos fueron entrenados para afinar el análisis, reducir la incertidumbre, construir modelos, anticiparse. El riesgo era una variable a gestionar, un margen a acotar. Se confiaba en que el conocimiento, la tecnología y los datos permitirían domar el azar. Hoy, esa confianza ha dado paso a una actitud más realista –y menos tranquilizadora–: no se trata de anticipar lo que va a pasar, sino de prepararse para lo que no puedes anticipar.

Lo confirma un giro silencioso pero profundo en la formación financiera. El viejo enfoque determinista, basado en pronósticos lineales, ha sido reemplazado por el pensamiento probabilístico, los análisis de escenarios y la toma de decisiones en entornos de incertidumbre radical. Ya no se forman líderes para un mundo estable con disrupciones puntuales, sino para un mundo fracturado por defecto.

Este cambio se traduce en el contenido concreto de los programas. Harvard ha introducido asignaturas sobre análisis de conflictos internacionales. Yale, a través de la Jackson School of Global Affairs, ofrece programas mixtos sobre seguridad, diplomacia y estrategia. En Europa, escuelas como HEC, IE o Esade han creado módulos sobre geoeconomía, dependencia tecnológica, cadenas de suministro y autonomía estratégica. En el IESE, por ejemplo, los seminarios de inteligencia estratégica, antes reservados a altos ejecutivos o 'think tanks', forman ya parte de la oferta regular de posgrado.

Pero no se trata solo de añadir una capa de conocimiento geopolítico. Lo que está en juego es una redefinición del liderazgo empresarial. Las viejas categorías –optimización, eficiencia, innovación incremental– están siendo reemplazadas por nuevas capacidades: adaptación rápida, pensamiento no lineal, lectura del entorno, gestión de crisis. Incluso el lenguaje ha mutado. Ahora se habla de antifragilidad, de teoría del cisne negro, de sistemas complejos, de resiliencia estratégica. El modelo del CEO visionario cede terreno al del líder que escucha, evalúa, y decide en condiciones imperfectas.

Esto, inevitablemente, moldea a quienes pasan por las aulas. Porque la educación de élite no solo proporciona herramientas; forma mentalidades. Si hace diez años los egresados soñaban con montar una startup climática o dirigir una fundación, hoy muchos piensan en términos de blindaje: proteger activos, diversificar riesgo país, entender el nuevo juego del poder. La geoeconomía se ha convertido en una segunda naturaleza. Se acepta que las reglas del libre comercio están sujetas a veto político, que los chips son más valiosos que el petróleo, y que la seguridad jurídica no es garantía en un orden global fragmentado.

Este cambio no debe interpretarse como una renuncia al idealismo, sino como un reajuste pragmático. El mundo de hoy exige una nueva forma de sensatez: no la que cree tenerlo todo bajo control, sino la que reconoce sus límites y actúa con prudencia estratégica. Por eso, el enfoque que ahora domina en las escuelas de negocio no es estructuralista, sino funcional: formar líderes capaces de operar en un entorno donde las certezas se han vuelto escasas, y donde la agilidad importa más que la perfección. En el fondo, lo que está ocurriendo es un retorno al origen del management moderno, que nació en tiempos de guerra, reorganización industrial y volatilidad. La diferencia es que hoy, la amenaza ya no viene solo del exterior: también viene de dentro del sistema. De sus inercias, de sus excesos, de su incapacidad para prever la próxima gran disrupción. Quizá por eso las escuelas de negocios vuelven a lo básico: enseñar a decidir en la niebla. No para dominar el futuro, sino para no hundirse en él.