Banco Santander y El Corte Inglés, primer año de la nueva era

El abrupto adiós a esta pareja de ases de los negocios marcó el comienzo de una nueva etapa. Los ojos de los inversores de medio mundo se posaron en ellas con una preocupación, cuanto menos, comprensible. Dos buques insignia del empresariado español, uno de ellos, además, referencia mundial en las finanzas, se habían quedado sin patrón . El relevo, en ambos casos, fue rápido y limpio. Doce meses después, el balance que hace el mercado de los nuevos capitanes es positivo.

Ana Botín , hija de Emilio, y Dimas Gimeno , sobrino de Isidoro, compartían el mismo desafío: renovar sus compañías y modernizarlas para afrontar con éxito los nuevos tiempos. El mundo digital ha revolucionado tanto a la banca como al comercio. Ahora acechan nuevos competidores, más ágiles, aunque aún menos «confiables» para buena parte de los clientes. Este ha sido precisamente la apuesta común elegida por ambos gestores.

Es cierto que el entorno económico ha acompañado en el estreno de Botín y Gimeno, y que tanto el Santander como El Corte Inglés son grandes transatlánticos, en los que la inercia heredada sigue aportando mucho. Pero la estrategia marcada influirá en el nuevo rumbo a medio plazo. En el mundo de la banca, mientras tanto, cada vez son más los clientes que demandan una nueva forma de gestionar e invertir su dinero, y de relacionarse con su entidad.

Al margen de las particularidades de cada una de ellas, ha pasado un año desde el cambio de timoneles y los pasos necesarios en esta fase de transición en El Corte Inglés y Santander ya están dados. Ahora sólo falta consolidarlos.

Cuando Emilio Botín llegó a lo más alto del Santander asumió el mismo desafío que hace un año legó él a su hija Ana. El banquero sucedió a su padre al frente de los mandos de la entidad cántabra cuando era el séptimo banco del mapa financiero español. Entonces se hablaba de los «siete grandes», y el menor de ellos era el Santander. Se despidió de la entidad tras haberla llevado no sólo a lo más alto de la banca española, sino también de la zona euro, y haberla convertido en una de las instituciones financieras más importantes del mundo.

Los banqueros aseguran que Botín fue innovador hasta rabiar . Su primera jugada maestra llegaría en 1989, con la «Supercuenta», una cuenta corriente que ofrecía el 11% por el dinero a la vista, cuando lo habitual en por aquel entonces era pagar poco más de un 1%. La estrategia le permitió ganar depósitos, aumentar su base de clientes y, de paso, debilitar a algunos competidores.

Pero al preguntar por la mejor operación de la carrera de Emilio Botín, en el sector financiero no hay lugar para las dudas. El 25 de abril de 1994, el Santander fue el ganador en subasta de la adjudicación del paquete de control de Banesto , un emblema de la banca española que había sido intervenido. La entidad se aupó con ello al liderazgo del ranking de la banca española, una posición que ha mantenido desde entonces.

Con la llegada del euro, Botín consolidó el carácter internacional del banco. El 15 de enero de 1999 se anunció por sorpresa la fusión con el Banco Central Hispano. La potencia de la operación impulsó a la entidad y la consolidó como primer banco de Iberoamérica -México (Grupo Serfin) y Brasil (Banespa)-. Más tarde llegaría la compra de Abbey, la segunda entidad británica en hipotecas. Con su natural olfato para los riesgos, cuadró el perfil global del banco cuando la última crisis comenzaba a enseñar ya su virulencia. Botín completó entonces su presencia en Reino Unido y Brasil. Puso un pie en EE.UU. y tomó una sólida posición en Polonia.

Pero más allá de los negocios, Emilio Botín entendía que el banco no podía prosperar al margen de la sociedad. Invirtió en investigación, formación universitaria y cuidado de la lengua española. Llevó la marca España por todo el mundo , ligada a valores como la constancia, el empeño personal, la visión estratégica y el liderazgo. Transcurrido un año sin Emilio Botín, el reto de mantener su legado sigue vivo.

Dicen que Emilio Botín entendía el Santander como un banco español con presencia internacional y que Ana, por su formación y experiencia, asume que es una entidad puramente global. Diferencias en los matices que, sin embargo, pueden tener importantes cambios en el rumbo de una entidad a largo plazo.

«Ana Botín ha revolucionado el Santander . Lo tenía difícil, su padre le había dejado el listón muy alto, pero ha sido un año intenso, en el que al final ha conseguido dejar claro que su gestión es distinta». Con estas palabras define un banquero que conoce muy de cerca el Santander lo que han supuesto los primeros doce meses de la presidenta.

Ana Botín ha lanzado las bases para una nueva cultura corporativa, ha remodelado y simplificado el equipo, fortalecido el capital y cambiado la política de dividendos y ha remarcado la importancia de poner el foco en el cliente.

Su obsesión es hacer del Santander un banco «sencillo, personal y justo». «Tenemos que cambiar la forma de hacer las cosas», aseguraba la presidenta al presentar la nueva estrategia. Despejar la estructura de gobernanza ha sido clave para la nueva etapa. «Emilio Botín era una persona muy fiel a los suyos y quizá para él era más difícil hacer una remodelación que todo el mercado entendía como necesaria», asegura otra fuente que ha trabajado ambos banqueros.

En el plano puramente de negocio, la ampliación de capital, con la que logró captar 7.500 millones en un tiempo récord, y el lanzamiento de la cuenta 1, 2, 3 , que importó del Reino Unido han sido los ejes. Y todo ello para aumentar un 40% los clientes vinculados y seguir creciendo en crédito más que sus competidores.

Vinculado durante toda su vida a la compañía fundada por su tío Ramón Areces, Isidoro Álvarez hizo que bajo su mandato, discreto pero firme, pero sobre todo, cercano con sus queridos empleados, El Corte Inglés se convirtiera en un referente mundial dentro de su sector. Se incorporó a la cadena española de grandes almacenes a los 18 años, y a los 64 años, en 1989, fue nombrado presidente de la compañía

Durante su gestión se consolidó la expansión del principal grupo de distribución española mediante la diversificación del negocio en hipermercados, agencias de viaje, compañías de seguros y servicios tecnológicos. Entre sus aportaciones más alabadas figuran la creación de la división de supermercados Opencor y Supercor , que complementaron a los hipermercados Hipercor y la cadena de moda juvenil Sfera.

Además, marcó un antes y un después en la historia de El Corte Inglés tras comprar en 1995 a su competidor más directo, que, desde luego, no funcionaba como «su» querida compañía: Galerías Preciados.

En varias ocasiones, Álvarez - a pesar de contarse con los dedos de una mano sus apariciones públicas- ha mostrado su permanente afán de querer «modernizar» la gestión y se ha mostrado a favor de la liberación de horarios y por la innovación ante las nuevas apuestas de negocio, sin peder nunca de vista su intención de salir fuera (solo cuenta con dos establecimientos en Portugal), la salida a Bolsa y abordar nuevos canales de venta, como internet, un caballo de batalla sin resolver.

Pero la crisis económica en España golpeó con fuerza a la compañía, reduciendo sus cifras de negocio y dejando a la vista ciertas debilidades estructurales. Consciente de esto, Isidoro Álvarez nombró en agosto de 2013 a su sobrino Dimas Gimeno como el nuevo director general del grupo. Una apuesta que fortalecía apenas un año después con la decisión, en julio de 2014, de fichar al empresario Manuel Pizarro como adjunto a la presidencia.

Con ellos dos a su lado, los retos sí serían viables: el grupo renovaba su apuesta por la expansión internacional al tiempo que abría la posibilidad de nuevas vías de financiación. No en vano, Isidoro Álvarez pilotó el año pasado una profunda reestructuración de la deuda de El Corte Inglés: cerró un crédito sindicado por valor de 4.909 millones de euros y emitió bonos por 600 millones. Pero, Álvarez, no pudo ver cumplidos sus retos.

Al nuevo presidente de El Corte Inglés no le pilló por sorpresa ser elegido tras el triste fallecimiento de su tío. Dimas Gimeno gozaba de la máxima confianza de Isidoro Álvarez y llevaba años preparándose para ejercer su nueva responsabilidad. Con su designación al frente de la compañía, se abría una nueva etapa cargada de importantes desafíos.

Bajo su responsabilidad, una compañía que factura más de 14.000 millones de euros al año y que genera unos 120.000 empleos directos e indirectos. Su principal desafío, el reto que nunca supo resolver Álvarez: la internacionalización . Si bien, de primeras, la prioridad absoluta era remontar el consumo interno .

En tan sólo un año, Gimeno ha logrado que la firma vaya «pasando» etapas y dando los pasos «adecuados» para ponerse a la moda. Tras la reestructuración de la deuda decidida aún en tiempos de su tío y la entrada en el capital de uno de los cinco inversores más ricos del planeta (el qatarí Sheikh Hamad Bin Jassim Bin Jaber Al Thani, del que irá de la mano en su afán por crecer en el exterior, objetivo número uno de Gimeno), el grupo de distribución afrontó en su última junta general de accionistas una renovación de sus estatutos.

La modificación incluyó un reglamento del consejo que tendrá efectos profundos en su gobierno corporativo . Aquellos que le conocen bien dicen que afronta una transición ordenada desde la estructura actual, muy influida por la personalidad paternal de Isidoro Álvarez, a una más moderna. En definitiva, un «lavado» completo con vistas a una posterior salida a Bolsa.