El quiero y no puedo del teletrabajo

No obstante, el teletrabajo avanza cada año lentamente. Durante la crisis fue una opción para ahorrar costes: la empresa gastaba menos en electricidad y teléfono y el trabajador en transporte. Hoy día uno de cada 14 ocupados trabaja, al menos, ocasionalmente desde casa. Podrían ser más, pero «España es un país de pymes y micropymes y es muy complicado porque la gente sabe de su sector y no tanto de ser jefe, no están tan profesionalizados como un directivo. En estos casos, las relaciones laborales están muy basadas en el trato directo, en hacerlo juntos», explica Eva Rimbau, profesora de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Cataluyna (UOC). No obstante, ahora también comienzan a surgir empresas que llevan el teletrabajo en su propio ADN, «empresas virtuales que tienen a todo el mundo distribuido. Aunque decidan tener una oficina algún día, seguirán siendo intensivas en teletrabajo», cuenta la profesora.

Para que esta opción despegue es necesario un gran cambio cultural en todas las organizaciones, incluso en las grandes porque «todavía los mandos medios y directivos siguen necesitando realizar un control directo del trabajador», explica Aránzazu de las Heras, doctora en Derecho del Trabajo y presidenta de la Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA). «Hay que poner en valor el trabajo por objetivos y confiar en el trabajador, independientemente del tamaño de la empresa. Existe la falsa creencia de que un empleado que trabaja desde casa es menos productivo porque trabaja menos ya que está solo y no tiene al jefe encima», añade Natalia March, directora de Operaciones de Lee Hecht Harrison Spain. «Es necesario definir el trabajo más como una actividad que como un lugar», defiende la profesora Rimbau.

Mientras ese gran cambio cultural llega, quizá habrá que empezar por definir qué es teletrabajo y dotarlo de una regulación, entiende De las Heras. Desde 2012, el artículo 13 del Estatuto de los Trabajadores recoge «el trabajo a distancia», «pero es bastante impreciso e insuficiente», se queja De las Heras. No habla de cuestiones tan básicas como dónde se realizará el trabajo, o de cómo se retribuirán los gastos del domicilio por realizar esas tareas, o de cómo garantizar el cumplimiento de la normativa de prevención de riesgos laborales (ventilación, iluminación, espacio)...

La falta de una regulación más concreta es otro obstáculo que impide avanzar al teletrabajo, una modalidad que de momento recogen algunos convenios colectivos (de forma más detallada en unos que en otros) y se formaliza en un anexo al contrato de trabajo o en el propio contrato, en caso de comenzar a trabajar en una empresa.

No obstante, ni todas las tareas ni todos los puestos son susceptibles de ser realizados desde casa porque muchos requieren la presencia física del empleado. Las actividades relacionadas con «procesar datos, realizar informes, pensar ideas, con el conocimiento, sí se pueden hacer en modo teletrabajo —cuenta Rimbau—. Por ejemplo, el sector de la banca y los seguros, los abogados, una parte muy importante de las tareas de los profesores fuera del aula, economistas, las tareas de gestión y administración de cualquier empresa...».

Trabajar desde casa o desde otro lugar, pero no en el centro de trabajo, no resulta tan sencillo como a simple vista pueda parecer. Primero, el desarrollo de estas tareas debe estar bien atado. «El teletrabajo —explica De las Heras— no es finalizar en el domicilio las tareas que no dieron tiempo durante la jornada laboral, tampoco es trabajar en pijama. Para que exista teletrabajo es necesario un sistema en el que la prestación en el domicilio tenga una cierta duración, tiene que haber un acuerdo entre las partes sobre qué se va a desarrollar en el domicilio y durante cuánto tiempo, y además, este acuerdo debe estar recogido en un documento escrito. También habría que añadir un apartado para que el trabajo esté organizado por objetivos a corto y largo plazo». Pero además de la parte legal, el teletrabajo exige mucha autodisciplina. «Tener sitio, saber distribuir el tiempo, ser autónoma en tus tareas, saber cortar la jornada...», concreta De las Heras.

Los expertos reconocen las bondades de este sistema. Bien regulado y estructurado, el teletrabajo consigue empleados más eficientes. Para la empresa, «reduce costes, sobre todo en infraestructuras, mejora la productividad y reduce el absentismo. Y la compañía se hace más organizada porque tiene que hacer una planificación más a largo lazo», afirma De las Heras. Para el empleado, permite conciliar su vida laboral, personal y familiar y «ahorrar tiempos al suprimir los desplazamientos. En muchos supuestos, el propio trabajador adapta el tiempo de trabajo a sus intereses y necesidades», añade.

Para muchos es una estrategia de conciliación, para otros resulta «un modo más tranquilo y cómodo de trabajar», dice Rimbau. Y todo tiene sus riesgos. Cruzar la frontera de la soledad resulta peligroso. «A partir de un par de días a la semana de trabajo en casa pueden surgir complicaciones. Está demostrado que la complicidad que se establece con los compañeros es importante y nos ayuda a hacer mejor el trabajo. Si se pierde puede influir en el bienestar de las personas. También existen riesgos físicos: postura inadecuada, luz deficiente... Y en un centro de trabajo las empresas están obligadas a cumplir la normativa de riesgos laborales», cuenta la profesora. Por eso, son muchos los expertos que proponen combinar trabajo en domicilio y en el centro de la empresa como mejor opción.

Repsol fue una de las organizaciones pioneras en llevar a sus empleados el teletrabajo, una apuesta que puso en marcha en 2008 con un proyecto piloto en una pequeña área de Marketing. Tal fue el éxito que, a cierre de 2018, ya son 2.146 personas de la compañía en España las que se han decantado por esta opción, en torno al 12% de la plantilla. Y el 35% son hombres. «Es una evolución cultural que intenta superar el presencialismo. Ahora es un programa consolidado en toda la compañía.Incluso hicimos un libro blanco con recomendaciones para otras empresas», cuenta Gloria Iglesias, gerente de Diversidad y Conciliación de Repsol.

El programa tiene cinco modalidades de teletrabajo: uno, dos o tres días por semana, o el 20% del tiempo diario como máximo, o dos tardes a la semana y el viernes. «Se trata de una herramienta que flexibiliza la gestión del tiempo y permite la autogestión. Hemos logrado mayor eficiencia del trabajador y en consecuencia de la compañía», explica Iglesias.

Está dirigido a empleados con puestos que no requieran presencia física, es una opción voluntaria y reversible en cualquier momento a instancias de la empresa o del empleado. Aunque, «ahora el reto es dotar de mayor flexibilidad el teletrabajo. Queremos permitir que los empleados gestionen el tiempo de manera más eficiente, así son más productivos y la empresa también», cuenta Iglesias.

Todo ha sido posible por implantar una cultura del trabajo por objetivos. «La tendencia que vemos no solo es que los resultados se mantiene, sino que incluso se acentúan. Captamos y retenemos el talento y a los trabajadores les aporta bienestar», afirma Iglesias.