Las empresas explotan el filón de su diversidad cultural

Según diferentes estudios, como el que publicó en 2012 la Fundanción Bertelsman , los beneficios de saber sumar -y no restar- esas diferencias pasan por « el fortalecimiento de la cultura de la organización; la mejora de la reputación de la compañía; la mayor capacidad para atraer y retener talento ; el incremento de la motivación , del compromiso y , por tanto, de la eficiencia de la plantilla ; y el aumento de la innovación y creatividad en toda la organización».

Tanta relevancia han adquirido estos aspectos en los últimos años de movilidad laboral «forzosa» que la «gestión de la diversidad cultural en empresas internacionales» se ha convertido en materia de formación y desarrollo en universidades y escuelas de negocio , con títulos que se centran en esa vía de crecimiento para la promoción de nuevos directivos. «Fichajes» a un alto nivel que, en gran medida, pasan por el olfato de las consultoras o divisiones de «headhunters» de las grandes empresas privadas de colocación, con una tendencia in crescendo: se buscan directores de orquesta corales , preparados para solucionar conflictos así en el cielo como en la tierra. «Maestros» de la incertidumbre.

«Debido a múltiples factores -resume el estudio de Bertelsman-, vivimos en un mundo donde las distancias se han reducido tanto que la expresión “el mundo es un pañuelo” parece más cierta que nunca». Tal vez se deba a que, como explicaba Thomas Friedman en el New York Times, hemos pasado de un modelo de gestión vertical, basado en la jerarquía del orden y el control, a otro horizontal regido por «las tres C»: comunicación, colaboración y conexión . Tres elementos que, debidamente combinados, sostienen culturas empresariales fortalecidas por la diversidad.

«A la vez que vivimos -insiste el informe- en un planeta más global que nunca, casi sin límites, parece que el mundo es cada vez más pequeño, en el que las barreras se difuminan y, en algunos casos, incluso desaparecen». Es, para muchos, el nacimiento de un nuevo modelo de ser humano, de sociedad y, por tanto, de empresa.

Pero la falta de políticas empresariales que ayuden a explotar esa diversidad en el seno de equipos multiculturales pueden generar conflictos precisamente en una de esas «C». La comunicación directa, más propia de Occidente, choca a menudo con otras culturas en las que el significado del mensaje suele estar implícito en cómo se transmite este. «Sí», por ejemplo, no siempre significa «acuerdo»; puede ser un mero reflejo de que se está escuchando.

Otros problemas tan básicos como las diferencias de idioma o de franja horaria; las distintas actitudes hacia la jerarquía y la autoridad; las normas en conflicto en la toma de decisiones o los diferentes escenarios y entornos socioeconómicos en los que se desenvuelve la empresa influyen a la hora de adoptar un plan de desarrollo propio, adaptado a las necesidades y retos de cada empresa en su estrategia de asunción de la diversidad cultural.

Para Michael Porter, profesor de la Harvard Business School y director del programa que esta institución dedica a los nuevos CEOs y presidentes de grandes corporaciones, « la mayoría de las empresas siguen atrapadas en un modelo de creación de valor miope y caducado , que debe ser sustituido por un nuevo enfoque para el siglo XXI. En él, debería encontrarse un espacio común donde personas y empresas colaboraran para crear valor compartido en pro de una mejor sociedad, y donde se valoren las diferencias -y esto es una responsabilidad compartida-, de personas, sociedad y empresa».

En compañías como Con alrededor de 127.000 empleados repartidos por todo el mundo y presencia en más de 160 países, la multinacional norteamericana de bienes de consumo implantó en 2010 toda una estrategia global para favorecer la diversidad e inclusión entre sus empleados. La estrategia, como subraya su página web, «está implícitamente establecida en el propósito y en los valores de la compañía, y explícitamente recogida en la estrategia de negocio para el éxito de la empresa».

«Desde entonces -asegura Sami Kahale, su CEO para el Sur de Europa -, hemos recorrido un largo camino impulsando actividades y oportunidades para que los equipos se acoplen entre sí, organizando grupos de discusión, eventos de intercambio cultural, preparación de guías de bienvenida... Pero queremos seguir apostando y mejorando esta forma de trabajar , porque somos conscientes de que es una de nuestras fortalezas , que nos ayuda cada día a ver más oportunidades en el mercado y a lograr una organización más brillante».

en algunos países para enfocarse de una forma más lógica en los consumidores, creó una nueva organización llamada Sur de Europa , con recursos distribuidos entre España, Portugal e Italia . «Esta organización -explica Kahale- combina las capacidades y la presencia locales y el liderazgo necesario para servir a los consumidores y clientes en cada uno de nuestros diferentes mercados y, al mismo tiempo, la escala para sacar el máximo partido de la cartera de productos de P&G y atraer las últimas innovaciones».

«Trabajamos -continúa- bajo un modelo de oficinas centrales y liderazgo disperso en todos los casos. Para el Sur de Europa, esto supone que existen tres centros neurálgicos (Roma, Madrid y Lisboa), con un comité de dirección geográficamente disperso con una representación suficientemente importante de cada mercado. Esto facilita una proximidad de la dirección en todos los países».

Con esta forma de operar, P&G sirve aproximadamente a 118 millones de consumidores en estos tres países. El PIB combinado de la región equivale a la cuarta economía del mundo y representa el 20% del PIB de la Unión Europea. «Estos datos nos hacen pensar que es mucho mejor trabajar juntos porque de esta manera somos más capaces de reflejar la diversidad de los consumidores y de los mercados en los que servimos. Cuanto más diversos seamos, más posibilidades tendremos de entender las necesidades de los consumidores y encontraremos mejores maneras de innovar para ellos», defiende el directivo.

Su objetivo es obtener los máximos resultados en predisposición a la diversidad e inclusión. «Estamos viendo cómo cada año, con las actividades que realizamos, nos acercamos poco a poco a esa meta. De hecho, en 2014 alcanzamos un 88% en ese apartado y un 72% en implantación de la flexibilidad. También me gustaría destacar el dato de igualdad de géneros en España, con un 46% de mujeres en total y un 38% de mandos intermedios. Y en el Comité de Dirección para el Sur de Europa, la presencia femenina ronda el 40%», apunta. Unos beneficios que, si bien se miden con intangibles, «repercuten obviamente en los tangibles que impactan en la cuenta de resultados de la compañía», concluye.

En su día la Unesco también se hizo eco de la importancia que tiene la diversidad cultural como precursora de la creatividad y la innovación en la sociedad y, por extensión, para la humanidad. En el artículo 3 de su Declaración Universal, sostiene que esa diversidad «amplía las posibilidades de elección que se brindan a todos; es una de las fuentes del desarrollo, entendido no solamente en términos de crecimiento económico, sino también como medio de acceso a una existencia intelectual, afectiva, moral y espiritual». Una defensa de lo diferente que hoy cobra más fuerza que nunca en un siglo que ya afronta una crisis global de talento .

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