El cerebro de Inditex

Es una batalla contra el reloj que parece sencilla —pedido, gestión, envío, venta—, pero no lo es tanto. Servir el producto ipso facto exige ser capaz de producir ipso facto. Y algo más: hay que recibir el pedido ipso facto. Esto es posible gracias a un sistema de gestión informática privado, soportado por una red propia de servidores «en nube» que garantiza a la compañía el control en tiempo real y el acceso a las tiendas en cualquier parte del mundo. Esta red, que podríamos considerar el cerebro de Inditex, sirve también para mucho más.

Gabriel Moneo, director general de Sistemas de Inditex y responsable de la implementación de su estructura tecnológica —recaló en la multinacional tras su paso como responsable de las comunicaciones del Banco Popular de la mano del director general y futuro presidente de la compañía, Pablo Isla—, explica que es la «gestión propia» de la información que llega de cada tienda la que le permite al grupo tener la orientación al cliente en que se basa su éxito y realimentar y «obtener tendencias» del mercado casi en tiempo real.

Para poder tener un servicio de información «suficiente» de lo que ocurre en cada tienda, comenta Moneo, para «tener acceso a todas las tendencias», Inditex cuenta con una red internacional de comunicaciones, privada y virtual, «que nos permite unir países, centros logísticos, cadenas de tiendas y canal on line» (desde hace unos meses, Zara desarrolla una tienda en internet que previsiblemente se irá ampliando a otras cadenas del grupo).

La conexión on line con todas las instalaciones del planeta, con diferentes anchos de banda dependiendo del país en que radique la sucursal del grupo, permite a la cadena «ser más proactiva que reactiva». La red se maneja y controla desde la central de Arteixo, en La Coruña, desde la que los responsables de las distintas líneas tienen acceso en cada momento a la situación de los nodos.

Para conseguir esto, está el cerebro: dos CPD (siglas del Centro de Procesamiento de Datos) centrales redundados conectados a todos los site de los centros locales a lo largo y ancho del globo gracias a 1.400 servidores virtualizados. Como decíamos, Inditex tiene diferentes modos de conexión a los centros locales dependiendo de la capacidad tecnológica del país. Uno de los CPD, que se sirve de una plataforma Power de IBM, se emplea en las transacciones comerciales y la actividad de recursos humanos. El otro, que no es operacional, sino informacional, sirve para «la toma de decisiones».

Inditex estratifica la información que llega a la central, y la ordena por prioridad, para que las máquinas accedan más o menos rápido según las necesidades de la compañía.

Y lo que es más importante: cuenta con un cloud privado, una raid de 200 servidores conectados a través de internet que permite elevar la capacidad de computación de la máquina para la toma de decisiones en «momentos muy críticos». «Determinados procesos no pueden durar más de unos minutos», argumentaba el responsable de Sistemas de Inditex en una reciente intervención en La Coruña. Pero Moneo rechaza que la clave del éxito de la multinacional textil de la firma sea la tecnología: «El negocio ha sobrevivido cuando la tecnología era menos puntera», dice.

Las conexiones de este cerebro con las tiendas se realiza cerca de la caja, en una terminal de gestión de tienda que a veces los clientes confunden con la anterior. Este aparato sirve para una rápida distribución de la mercancía y «es el mismo en todo el mundo». Su tarea va de la gestión de recursos humanos a las ventas.

El entorno informático tiene consecuencias en la vida real, claro. La Escuelda de Negocios de Harvard (Harvard Business School), que estudió el modelo Zara (aporta hoy en día más del 60% de la facturación del grupo), desvela que en el caso de la compañía creada por Amancio Ortega el patrón tradicional diseño-fabricación-cliente, —en el ejemplo de Inditex—, arranca en el consumidor, pasa por la tienda, y finaliza en los procesos de diseño, fabricación y realimentacion.

En la práctica, ¿esto qué significa? Pues que la camiseta que la cliente pedía en el primer párrafo de este reportaje será registrada a las 0.00 horas de esa noche. A la 1.00 se procederá a la gestión comercial y consolidación de los pedidos (ver si quedan prendas, proceder a su envío). A las 2.00 de la madrugada se inicia el reparto: por transporte terrestre, si la mercancía tiene como destino un punto de Europa (llegará en 36 horas); o por transporte aéreo si va a cualquier otra parte del mundo (el lapso se extiende hasta un máximo de 48 horas).

«Se hace una propuesta a la tienda de la oferta de producto, se confirma el pedido, los gestores comerciales consolidan el pedido, y entre 36 y 48 horas tratamos de tener todo el producto en nuestras tiendas», en palabras de Moneo.

La dinámica logística necesaria para mantener este ritmo es posible además gracias a un aprovisionamiento de proximidad por parte del grupo: sus once fábricas de España, Portugal y Marruecos generan el 49% de toda la producción de Inditex, que recurre en mucha menor medida al exterior. En el continente asiático (Bangladesh, India, China) se produce otro 35%, mientras que el resto de Europa (14%) y el resto de mundo (México, Brasil, fundamentalmente; un 2%) se encargan del resto.

La propia dirección general de Sistemas está dividida en las mismas áreas equivalentes a los departamentos de negocio de Inditex (comercial, logística, financiero, expansión y gestión de personas).