Consejos de administración y los desafíos de una época compleja

A la diversidad, la innovación y la digitalización, se suman otros temas en la agenda de los consejos de administración.

Sabemos que la actividad de la empresa se basa en el respeto a las leyes escritas, pero también sabemos que existen leyes no escritas, como, por ejemplo, los sentimientos y tendencias sociales o la llamada «software law» de los inversores, que a menudo son más relevantes.

En estos tiempos, la atención a la sostenibilidad y a los que se llaman «intangibles» empresariales es muy alta en la sociedad y entre los inversores y, junto a la transparencia, define la reputación empresarial.

La consecuencia es que temas como la trasparencia misma; la prevención a través del análisis de los riesgos culturales, geopolíticos y de ciberseguridad; el compromiso con los grupos de interés y la responsabilidad social; así como una gobernanza verde son otros retos relevantes que tienen que ser parte de la agenda del «board». Pero algunos de estos temas aún no se están considerando adecuadamente.

No se tiene siempre en cuenta que, a parte la buena gestión empresarial -que es fundamental-, todas las actividades no estrictamente financieras que impactan en la sociedad representan una clave de valor de gran relevancia al crecer en la sociedad, aun más en las circunstancias actuales, la voluntad de medir la sensibilidad social de las empresas.

En lo que se refiere a las tendencias, estas son relativas a la composición de la junta directiva; a las comisiones; a la rotación, a la duración y a la frecuencia de las reuniones.

En términos de composición del consejo de administración la tendencia es, por un lado, reducir el tamaño de los consejos y, por otro, identificar y fichar a los consejeros mediante una selección profesional que tenga en cuenta la diversidad: de género, de edades, de experiencia profesional variada. En conclusión, menos consejeros con diferentes perfiles e identificados a través de unas selecciones.

Hablando de las Comisiones del consejo, la tendencia es premiar el contenido de su trabajo y la eficacia, por lo tanto, lo que importa es la calidad: pocos componentes con preparación específica, objetivos claros y con evaluaciones de su desempeño.

Unas comisiones que obviamente no sustituyan al consejo de administración sino que lo apoyen en su funcionamiento y que lo guíen en el uso de las mejores prácticas, sea en el ámbito de la gestión y de los riesgos, sea en el ámbito de los criterios de nombramientos y de retribuciones, que representan la mayor causa de votos negativos en la junta de los accionista.

Unas Comisiones que promuevan iniciativas para mejorar y actualizar el conocimiento de los miembros del consejo sobre los temas de mayor relevancia con una visión y «benchmark» internacionales.

Hablando de duración del consejo y de rotación de los consejeros, la tendencia es una duración más corta en el cargo, no tanto y solo para favorecer la renovación, que también, sino para mantener alto el valor de contribución del consejero y animarlo a ganarse su reelección.

En cuanto a la duración y frecuencia de las reuniones de los consejos de administración, la tendencia es reducir el tiempo de las reuniones pero realizarlas con mayor frecuencia para que los directores conozcan mejor la empresa y puedan monitorear mejor su evolución. Es decir, más presencia para favorecer un mayor conocimiento de la empresa y una implicación más alta de los consejeros.

Si los desafíos para las cmpresas antes de la pandemia eran muy retadores, ahora, en medio de la actual grave emergencia sanitaria y económica, estos desafíos los son aún más.

En este entorno, un «board» empresarial de calidad, con una buena composición en género, edad, experiencia y cultura, un «board» eficiente y eficaz que sepa abordar los tantos temas que el tiempo que vivimos nos impone es lo que las empresas necesitan para poder salir de esta.