El rumbo y las turbulencias

En el plano operativo, se trataba de frenar la sangría de caja por los elevados costes de operación y, en el frente corporativo, de situar a Iberia en una posición que le permitiera sobrevivir dentro de una industria que estaba logrando economías de escala a través de la consolidación del sector.

Se fijaron así los dos ejes fundamentales de actuación, reestructuración de Iberia y fusión entre iguales con British Airways, que marcaron la hoja de ruta de los siguientes años.

La creación de Clickair y su posterior fusión con Vueling para garantizar la conectividad del aeropuerto de Barcelona; la creación de Iberia Express para alimentar el largo radio en el hub de Madrid, y la reducción temporal de capacidad para hacer coincidir la oferta con una demanda deprimida, fueron medidas muy contestadas por empleados y reguladores, pero hoy no estaríamos hablando de Iberia si no se hubieran tomado a tiempo y con la total determinación de hacerlas funcionar.

A mediados de 2010, se creó IAG y en enero de 2011 empezó a cotizar en Madrid y en Londres. Lo que era la unión de dos empresas con serias dificultades estructurales se convirtió en portfolio de dos marcas emblemáticas y punto de acogida de otras que pudieran formar parte de un modelo que originaba las sinergias necesarias para aumentar nuestra capacidad competitiva, inversora y retributiva.

A lo largo de la corta vida de IAG, ese modelo operativo desarrollado con éxito nos ha permitido incorporar nuevas empresas. British Midland, Vueling y Aer Lingus, y crecer a base de hacer eficientes y en consecuencia más grandes a las empresas integradas. Así ocurrirá si la adquisición de Air Europa llega a culminarse con el éxito que todos esperamos.

Hemos visto cómo IAG se convertía en referente de la aviación mundial por la calidad del trabajo de sus directivos, por el rigor y la dedicación de su Consejo de Administración en su misión de decidir la estrategia, apoyar y controlar la labor de los gestores y, sobre todo, por el trabajo extraordinario y excelente de sus más de 60.000 empleados.

Tras haber logrado una velocidad de crucero que ha permitido que los últimos ejercicios anteriores a 2019 hayamos remunerado a nuestros accionistas con más de 4.000 millones de euros entre dividendos y recompra de acciones, 2020 nos ha puesto nuevamente a prueba con una pandemia que ha supuesto el mayor golpe vivido por la aviación comercial en toda su historia.

Repatriar pasajeros, transportar material sanitario y operar en situaciones de extrema incertidumbre han sido los hitos de un año en el que hemos trabajado más que nunca para servir, como hemos hecho siempre, a la sociedad.

Estamos satisfechos de haber logrado salir adelante con la cobertura de liquidez necesaria para hacer frente a un proceso de recuperación de la economía, que no va a ser inmediato, sin haber recurrido a ningún mecanismo específico de ayudas públicas diferente a los que se han puesto en marcha para proteger el tejido industrial en los países donde estamos asentados.

La incertidumbre en cuanto al desenlace final del Brexit no ha sido precisamente un punto de menor dificultad. Se han mantenido hasta el final las dudas sobre la posibilidad de acceso a los respectivos mercados junto a una regulación anacrónica en materia de propiedad y control que, sin traer más beneficios que un aparente proteccionismo, limita el acceso al mercado de capitales sólo al sector de líneas aéreas que es uno de los sectores de la economía más intensivos en capital.

Hemos cumplido al pie de la letra con los compromisos regulatorios contraídos con la Aviación Civil de cada uno de los países en los que operamos y estamos esperanzados en que el plazo de doce meses que se inicia ahora culmine en una adaptación del reglamento actual a una situación en la que, sin excepción, todas las compañías de nuestro sector están requiriendo más recursos que nunca para afrontar su recuperación y pagar las deudas contraídas por el efecto de la pandemia.

Una de las claves del buen gobierno es disponer de planes y procesos de sucesión cuidadosamente estructurados para las posiciones clave de la organización. La efectividad de dichos procesos, trabajados durante años, ha permitido que podamos acometer el cambio de CEO y de Presidente sin crear ninguna disrupción en la organización.

Mi confianza en Luis Gallego y en Javier Ferrán es total, no sólo por sus capacidades profesionales y cualidades personales sino, muy especialmente, por la visión que ambos tienen de la vida corporativa en la convicción de que la responsabilidad medioambiental, el compromiso con la diversidad y la inclusión y el diálogo social y un gobierno corporativo responsable, son el marco indispensable para garantizar la sostenibilidad de los resultados de la empresa en su sentido más amplio.

Para mí es final de etapa. Para quienes siguen adelante: ¡Buen vuelo!