Liderazgo empresarial y neurodiversidad: la revolución silenciosa

Hoy, en un mundo donde la competitividad ya no depende únicamente de la disponibilidad de capital financiero o tecnológico, sino de la capacidad de atraer, retener y potenciar las habilidades humanas en todas sus formas, surge un reto crucial: la gestión de la neurodiversidad.

La neurodiversidad no es un concepto teórico; es una realidad que involucra directamente a las organizaciones que aspiran a ser duraderas y competitivas. Bajo este término se engloban perfiles de personas con condiciones neurológicas diferentes —como el Trastorno del Espectro Autista (TEA), el TDAH (Trastorno por Déficit de Atención e Hiperactividad), la dislexia o las altas capacidades— que, bien gestionados, pueden aportar un valor extraordinario en innovación, creatividad, precisión analítica o pensamiento divergente.

El propósito de este artículo es doble. En primer lugar, realizar un repaso de la evolución de los modelos de liderazgo en las últimas cinco décadas, para comprender cómo cada época ha incorporado nuevas variables. Y, en segundo lugar, defender la necesidad urgente de que los líderes empresariales del siglo XXI incluyan la gestión de la neurodiversidad como un elemento central de su desempeño, de la misma forma que en décadas anteriores lo hicieron con la diversidad de género, cultural, racial o generacional.

En la década de 1970 predominó el modelo de liderazgo transaccional, descrito por James MacGregor Burns (1978) y desarrollado más tarde por Bernard Bass (1985). Este enfoque se basaba en la lógica de la recompensa y el castigo: el líder fija objetivos, supervisa y premia o sanciona en función de los resultados.

En paralelo, Burns introdujo el concepto de liderazgo transformacional, centrado en la capacidad del líder para inspirar, motivar y hacer crecer a sus seguidores. Bass lo sistematizó, destacando la importancia del carisma, la visión y la capacidad de cambiar la cultura organizativa.

En los 90, Daniel Goleman (1995) popularizó la inteligencia emocional como variable crítica en el liderazgo. La idea de que la empatía, la autogestión y las habilidades sociales eran tan importantes como la competencia técnica transformó la formación directiva.

Con la globalización y la expansión tecnológica, se consolidó el liderazgo situacional (Hersey & Blanchard, 1996), en el que el estilo debía adaptarse a la madurez del equipo. También se habló de liderazgo adaptativo (Heifetz, 1994), clave en entornos complejos y cambiantes.

La década de 2010 trajo consigo el liderazgo inclusivo, impulsado por la necesidad de gestionar equipos diversos, y el liderazgo ágil, inspirado en la innovación tecnológica y metodologías ágiles.

Más recientemente, el liderazgo se mide también por su capacidad de promover sostenibilidad y propósito. Los líderes son evaluados no solo por resultados financieros, sino por su impacto social y cultural.

En un primer momento, la diversidad se trató como una obligación legal vinculada a género y raza. Más tarde, la literatura empresarial subrayó su carácter estratégico: equipos diversos generan mejores resultados financieros.

Consultoras como Deloitte vincularon inclusión con compromiso y retención de talento, mientras la Harvard Business Review destacó la relación entre diversidad y capacidad innovadora.

En los últimos años, el concepto se amplió a dimensiones como la diversidad generacional, la orientación sexual y la discapacidad. Hoy, la diversidad ya no se entiende como algo de obligado cumplimiento sino como una ventaja.

El término 'neurodiversidad' fue introducido por Judy Singer y dice algo tan simple como que las diferencias neurológicas forman parte de la especie humana, al igual que la diversidad cultural o de género.

Las organizaciones que han apostado por la neurodiversidad muestran beneficios claros. SAP lanzó en 2013 su programa Autism at Work, con resultados positivos en innovación y retención de talento. Microsoft y JPMorgan Chase han seguido caminos similares.

La literatura académica aún es incipiente, pero esta de acuerdo en que la neurodiversidad bien gestionada aumenta la capacidad de innovación y creatividad.

La incorporación de la neurodiversidad en las organizaciones no se limita a un programa de recursos humanos o a una política de diversidad más; exige una revisión profunda del concepto de liderazgo. La manera en que un líder define, organiza y comunica el trabajo es determinante para que los perfiles neurodivergentes puedan desplegar todo su talento.

En este sentido, la literatura y las experiencias empresariales señalan que los líderes del siglo XXI deben reconfigurar cuatro dimensiones clave:

a) Empatía cognitiva más allá de la emocional

La empatía tradicional en el liderazgo se ha basado en la dimensión emocional: entender y conectar con los sentimientos del otro. En el caso de la neurodiversidad, esta dimensión es insuficiente. Se requiere además una empatía cognitiva, es decir, la capacidad de comprender cómo la otra persona procesa la información, organiza sus ideas y reacciona ante determinados estímulos.

Por ejemplo, un líder que dirige a un profesional con autismo debe comprender que la literalidad, la preferencia por rutinas o la sensibilidad sensorial no son obstáculos, sino características que deben gestionarse con estrategias adecuadas.

b) Flexibilidad organizativa y rediseño de tareas

Los modelos rígidos de trabajo —horarios inflexibles, reuniones largas, descripciones de puestos cerradas— suelen ser ineficaces para integrar la neurodiversidad. Los líderes deben promover entornos flexibles, capaces de adaptar la organización del tiempo, los espacios físicos y las responsabilidades a las particularidades del trabajador.

Esto no significa rebajar estándares de rendimiento, sino diseñar el trabajo de manera que se permita que las fortalezas individuales se alineen con los objetivos colectivos. Un ejemplo concreto es la adaptación de puestos para que un empleado con TDAH pueda alternar tareas dinámicas y de corta duración con momentos de concentración profunda.

c) Visión integradora del talento atípico

El liderazgo del futuro no puede limitarse a tolerar las diferencias: debe valorar activamente los puntos fuertes asociados a perfiles neurodivergentes. La atención al detalle de algunas personas en el espectro autista, la creatividad disruptiva de quienes tienen TDAH o la capacidad de pensamiento lateral de personas con dislexia son ventajas competitivas cuando se incorporan de forma intencional al trabajo en equipo.

El desafío para el líder consiste en redefinir el concepto de talento: dejar de asociarlo exclusivamente a estándares convencionales de comunicación, sociabilidad o multitarea, y entenderlo como un abanico de capacidades diversas que, en interacción, potencian la innovación.

d) Comunicación clara, estructurada y bidireccional

La claridad comunicativa es un factor crítico. Líderes que utilizan mensajes ambiguos, implícitos o sobrecargados de matices culturales dificultan la integración de trabajadores neurodivergentes. La comunicación estructurada, con objetivos explícitos, instrucciones detalladas y retroalimentación frecuente, no solo beneficia a estos perfiles, sino que mejora el rendimiento global del equipo.

Además, la comunicación debe ser bidireccional: los líderes han de estar dispuestos a escuchar y adaptar procesos en función de la experiencia directa de los trabajadores neurodivergentes.

Es decir, la neurodiversidad plantea un modelo donde el talento no se mide por la homogeneidad, sino por la capacidad de integrar diferencias para generar innovación.

Cada etapa del liderazgo en los últimos 50 años ha incorporado nuevas dimensiones. Hoy la frontera es clara: la neurodiversidad.

No se trata de una moda, sino de una necesidad estratégica. Las organizaciones que lo entiendan se colocarán en la vanguardia de la innovación. Las que no, se quedarán inexorablemente rezagadas.

El liderazgo empresarial del siglo XXI debe evolucionar hacia un modelo donde el talento se reconozca en todas sus formas. Y eso incluye reconocer, integrar y potenciar la riqueza de la neurodiversidad.