Ignacio Osborne: «El jamón 5J necesita ser explicado en China o Estados Unidos»

-La mitad de los seis años en los que ha sido presidente de la compañía han coincidido con una pandemia. ¿Qué balance hace de este tiempo?

-Para mí ha sido una parte muy positiva la grandísima involucración y la generosidad de todo el mundo. De los trabajadores, de los clientes… la reacción de la gente en general fue estupenda. He estado en la empresa las últimas tres décadas; en mi casa desde pequeño había oído hablar de la compañía, había visitado las instalaciones... pero entre eso y trabajar y tener un cargo como CEO o como presidente hay una gran diferencia. Una cosa que me ha sorprendido ha sido la gran generosidad que ha tenido siempre la familia de imponer la continuidad del negocio a los intereses más particulares, como accionistas o propietarios. No solo lo hemos visto en el Covid, también en la crisis de 2008, en los años 70 del siglo pasado… Los propietarios siempre se han volcado en el negocio, en la rentabilidad, en los márgenes y en reinvertir. Nuestra asignatura pendiente es crecer en volumen.

-Ha presidido usted una empresa familiar con más de 200 años de historia. Es algo poco común.

-Tener detrás un escenario familiar da mucha confianza y libertad al consejo y al equipo directivo, a pensar en el largo plazo. A fin y al cabo, al margen de algunas transacciones accionariales entre familiares, el 90% de las acciones las hemos heredado. No somos inversores que hemos ido a la Bolsa. Hay un componente de responsabilidad y de mantener el negocio a largo plazo. Se pide rentabilidad, los accionistas piden cuentas al consejo… pero hay un componente de responsabilidad y de transmitir ese legado. Otra cosa importante es tener muy cerca el centro de decisión. Hay compañías que son más grandes, que crecen mucho y aportan al PIB, pero el equipo directivo se encuentra más lejos.

-El grupo vende ibéricos, bebidas espirituosas, vinos... ¿está sufriendo su consumo con la inflación?

-El consumo ha cambiado mucho. Venías acostumbrado a tipos de interés cero, de hacer planes como si el dinero fuera gratis; eso hace años no era así. Yo me acuerdo de vivir momentos de inflación del 14 o 15%, y ahora nos escandalizamos con el 4%. Si lo relativizas tampoco es tan raro. Por supuesto que ha afectado a la empresa, porque el equipo, la organización, el modelo de gestión estaba acostumbrado a subidas de precios nulas, a tipos de interés cercanos a cero. La clave fundamental no es cuánto suben los precios ni cuánto repercute la subida a tus clientes, sino cuándo. La velocidad de adaptación es mucho más importante que la cantidad que haya que subir. Tienes que tener claro que si tienes un problema de suministro, problemas de larga duración, etc. es fundamental no perder los márgenes, adaptar el modelo de una forma rápida y decidir no perder el valor y el margen a cambio de perder algo de volumen. La importancia es estar preparados para reaccionar rápido pase lo que pase. La situación político-social también afecta.

-¿Qué tareas se quedan pendientes en la empresa?

-Una es el tamaño de la compañía. Estamos siempre muy enfocados en rentabilidad, márgenes, pero en facturación y volumen no hemos crecido tanto. Vamos a ir a por ello con seguridad, pero no a por el volumen por el volumen, olvidando la esencia de la compañía. También interesa el crecimiento inorgánico vía adquisiciones. Hemos aprovechado momentos donde los mercados están tranquilos para hacer alguna pequeña adquisición que a futuro puede que sea parte de ese crecimiento. Pensamos en ser embajadores de la gastronomía española: comida, coctelería… y en qué puede ser sinérgico. Por eso hemos entrado al mundo del caviar. Creemos que desde el punto de vista 'gastro', una marca andaluza de Granada va muy en línea. Tenemos emblemas andaluces: el jamón 5J, el caviar andaluz y los vinos 'premium' de Jerez.

-¿Y en internacional?

-El margen de crecimiento es muy grande. Es una labor de muy largo plazo, y muy distinta entre una categoría y otra. En vinos, por ejemplo en Estados Unidos y Alemania compites con vinos de todo el mundo. Es muy distinto hacer lo que hemos hecho nosotros con 5J. Es una labor día a día, tienes que enseñar cómo se corta, cuál es el origen, porque vas de explorador, totalmente solo: un jamón curado de 1.500 dólares en China o EE.UU. lo tienes que explicar. La carne curada que se vende en esos países tiene precios de 20 veces menos, son productos que no tienen nada que ver. El restaurante que compraba un jamón lo cortaba en centímetros y lo ponía en la barbacoa. Hay que enseñar el punto del consumo, a cortarlo bien...

-También se ha exportado el toro.

-En algunos casos, personas o entidades nos han pedido permiso para usarlo, porque es una marca protegida que no se puede utilizar. En una exposición al aire libre en Japón nos lo pidieron y se puso un toro allí. También en Copenhague hay otro y colocamos uno en una estación de esquí de los Alpes.