El responsable del departamento de Recursos Humanos de Google, Laszlo Bock
El responsable del departamento de Recursos Humanos de Google, Laszlo Bock - ignacio gil
entrevista al responsable de rr.hh. de google

Laszlo Bock: «Los empleados lo que quieren es que les dejen trabajar tranquilos»

El responsable del departamento de Recursos Humanos de Google presenta «La nueva fórmula del trabajo» (Conecta), un manual de casi 500 páginas

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El responsable del departamento de Recursos Humanos de Google, Laszlo Bock, duda sobre si debe hacerse las fotos para esta entrevista con o sin chaqueta. En la sede en Madrid de la editorial Penguin Random House, y prácticamente recién llegado del aeropuerto, el directivo se encuentra en plena promoción europea de «La nueva fórmula del trabajo» (Conecta), un manual de casi 500 páginas en amarillo «google» que dice contener los secretos y estrategias de la empresa que ha logrado encabezar todos los rankings de «mejor lugar para trabajar» del planeta tierra. Programas como el que permite a los empleados disponer del 20% de su tiempo (el equivalente a un día por semana) para enfrascarse en proyectos propios son mérito de este hijo de refugiados de origen rumano que representa, una vez más, el sueño de crecer en Estados Unidos. Al final, opta por dejar a un lado la chaqueta,una decisión que encaja perfectamente con la filosofía de crear «un ambiente de trabajo libre, creativo y lúdico».

-Una «utopía» que, según defiende en su libro, está al alcance de cualquier empresa...

-Hay muchas cosas que se pueden hacer con presupuestos muy reducidos, de hecho, las mejores cosas de la vida son gratis. La mayoría de la gente piensa que gastamos enormes cantidades de dinero en iniciativas para facilitar el día a día a nuestros empleados, pero muchos de nuestros programas son gratis y muy fáciles de copiar por otras empresas. Lo que intentamos es potenciar con ellos tres elementos básicos para que una empresa tenga éxito: innovación, eficiencia y sentido de pertenencia. La gente que se siente bien tratada produce mucho más.

-¿Una forma de lograr ese objetivo es no permitir a los directivos tomar todas las decisiones sobre sus propios equipos?

-Esa es una de las ideas que desarrollo en este manual. El trabajo de un jefe es conseguir que el equipo sea lo más efectivo posible. Pero para eso no hay que estar permanentemente encima de la gente, de hecho, los empleados lo que quieren es que les dejen trabajar tranquilos y con la mayor libertad posible. En Google la función del manager es sumar las ideas del equipo no imponer las propias. Por eso defiendo que hay que romper esas jerarquías tan tradicionales quitándoles poder a los directivos.

-Defiende también otra idea muy polémica en uno de los capítulos: «Pagar injustamente. Por qué está admitido pagar cantidades totalmente distintas a dos personas que hacen el mismo trabajo».

-Lo que yo defiendo es que siempre hay personas que hacen mejor su trabajo, por encima de la media. El 90% o más del valor de un equipo proviene del 10% superior. Y si no se les reconoce ese valor, esas personas acabarán marchándose a otra empresa en cuanto reciban un mejor sueldo. Es importante también explicarles al resto por qué reciben un menor sueldo y qué pueden hacer para cambiar esa situación.

-Esta idea me da pie para la siguiente: «Los mejores profesores ya trabajan para usted». Esto parece fácil de asumir en Google, donde aseguran no tener dificultades para atraer talento, ¿pero no hay muchas empresas que hacen justo lo contrario, que infravaloran a sus empleados hasta perjudicar su productividad?

-Es cierto... En Estados Unidos, las empresas gastan miles de millones en programas de aprendizaje para sus empleados. En 2011, la cifra era superior al PIB de 135 países, más de 156.000 millones de dólares. Incluso si la formación que se da es buena, no hay forma de medir su impacto real en el trabajo, porque si no hay un cambio en la conducta al final esa formación no es rentable. Lo absurdo es que, probablemente, dentro de la misma empresa, hay personas de las que aprender a diario.

-Una forma de asegurarse de ello sería seguir otro de sus consejos: «Contratar únicamente a personas que son mejores que usted».

-Un mal contrato puede ser tan tóxico que perjudica a todo el entorno de trabajo, es decir, contagia y arrastra la moral y el rendimiento del resto del equipo. Pero muchas empresas anteponen la rapidez en contratar a la calidad del empleado. Sin pararse a valorar que las consecuencias son mucho peores que esperar al candidato oportuno. Y siempre, hay que tomar esa decisión en comité, no en solitario.