Lucy Easthope, experta en desastres: «Se ha perdido la confianza en la respuesta gubernamental»

Este fino límite se volvió dolorosamente evidente en España durante la tragedia provocada por la dana. «Fue bastante repentino y peor de lo esperado», admite Easthope en conversación con ABC. Para una planificadora de emergencias como ella, trabajar con lo que se llama el «peor escenario razonable» es una práctica estándar. Sin embargo, lo que es «razonable» para los expertos puede parecer exagerado para los ciudadanos y los responsables políticos. «No puedes pedirle a los ciudadanos que vivan en un estado constante de preparación», señala, y considera que la fatiga ante las alertas constantes es un desafío real en una era en la que los fenómenos meteorológicos extremos son, y serán, cada vez más frecuentes.

Easthope es clara en un punto: el sistema de alertas necesita mejoras urgentes. «Está lejos de ser perfecto», asegura, reconociendo que la gestión de emergencias está plagada de dilemas complejos. ¿Cuándo deben las autoridades dar una orden de evacuación masiva? ¿Cómo reaccionar cuando las previsiones meteorológicas son inciertas? «Lo que vimos en Estados Unidos durante los huracanes Milton y Helen fue que algunas predicciones fueron incorrectas. Movieron a las personas al lugar equivocado». La incertidumbre inherente a estas decisiones puede tener consecuencias devastadoras. «Como planificadores de emergencias, no quieres que las cosas sean las peores. Pero si mandas una alerta y el evento al final es menos severo, también hay muchas críticas».

El desastre en España también expuso fallos en la gestión de la ayuda. Easthope señala que, en muchas ocasiones, la ayuda masiva se convierte en un segundo desastre. «Un investigador estadounidense llamó a esto una 'avalancha de ayuda'. Las donaciones de segunda mano a menudo generan basura y problemas logísticos. Es mucho más útil donar dinero que cosas», defiende, a sabiendas de que es una opinión polémica. La respuesta ante la dana dejó claro que estos eventos aún son poco comunes en España, lo que pone de relieve la necesidad de un sistema de gestión «más ágil y coordinado».

Más allá de la logística, Easthope subraya la dimensión humana de las catástrofes. «Las emergencias afectan a personas y comunidades, que acaban exhaustas y temerosas. Y se ha perdido la confianza en la respuesta gubernamental». Para ella, la clave está en pensar en lo local, donde las comunidades tienen más capacidad de actuar de manera inmediata. «En el Reino Unido tenemos una legislación que se implementó en 2004 basada en el principio de subsidiariedad: el mejor lugar para tomar decisiones y manejar asuntos es siempre el nivel local». Así, las autoridades locales deben tener poder y recursos para actuar de inmediato, sin esperar una respuesta centralizada que a menudo llega tarde, aunque por supuesto es necesario el apoyo nacional y, a veces incluso, internacional.

Sin embargo, la relación entre autoridades locales y nacionales a menudo está cargada de tensiones. «Los desastres no crean nuevas grietas; simplemente exponen problemas y rencillas preexistentes», advierte Easthope. Las diferencias en prioridades, la falta de coordinación y hasta problemas políticos pueden complicar, y mucho, una respuesta rápida y efectiva. Por ello, sostiene que es fundamental mejorar la colaboración y definir con claridad, antes de que ocurran las emergencias, el papel de cada nivel de gobierno. «Hay un desafío constante entre lo local y lo nacional. Y estas cuestiones tienden a manifestarse con mucha fuerza durante un desastre». Pero la premisa es «piensa de manera local, escucha a los expertos e incluye voces diversas en la conversación. Es la mejor manera de gestionar los riesgos del país aunque con todo el apoyo y los recursos nacionales necesarios».

La gestión de desastres también implica formación constante y entrenamiento realista. Easthope reconoce que «es increíblemente difícil replicar el entorno real» en los simulacros. «Cuando practicamos, la información suele ser demasiado perfecta. Pero en la vida real, hay factores que interfieren: los líderes no están preparados o tienen miedo y preocupación por familiares en zonas afectadas, hay datos incompletos, miedo y presión. Y si escribes un ejercicio que pone, por ejemplo, a un ministro en una situación incómoda, en la que criticas que esté tomando decisiones desde la playa, o que no quiera abandonar la Ópera hasta que le informan que hay ya 50 personas fallecidas, te sacan del ejercicio. Si pones eso en el simulacro, los altos funcionarios se asustan mucho». Pero los líderes deben enfrentarse a estos entrenamientos más duros, donde el margen de error sea tan pequeño como en una crisis real, y con la parte emocional muy tomada en cuenta.

El cambio climático y sus efectos son otro punto central de la conversación. «Probablemente este sea el comienzo de un conjunto de experiencias cambiantes en Europa», y «en todo el mundo», advierte. La combinación de fenómenos meteorológicos más extremos por el cambio climático hace que el futuro sea incierto. Easthope insiste en la necesidad de aprender de otros países, especialmente «del Sur Global, donde las comunidades no esperan que las autoridades lo resuelvan todo. En Centroamérica, por ejemplo, la gente sabe que vive con amenazas constantes. No hay esta expectativa de que el gobierno siempre te salvará». «El nivel local debería tener un poder muy fuerte, y sólo en ciertas circunstancias específicas tener una respuesta centralizada. Aquí en Reino Unido los planificadores locales tienen bastante poder. Están organizados geográficamente en lo que llamamos «Foros de resiliencia», algo que algunos países también han implementado de manera similar. El modelo estadounidense es muy interesante en ese aspecto».

La experta también aboga por la preparación personal. «Nunca asustada, nunca con miedo, pero sí preparada». Habla de tener en casa «un buen botiquín», llevar «siempre un cargador para el móvil», tener documentos de seguros en la nube y planes de emergencia familiares, así como cursos de primeros auxilios para todo el mundo. Lo que antes parecía exagerado ahora es una necesidad práctica. «He sido más directa con mi familia sobre preguntas como: 'Si hay una inundación, ¿qué harás? ¿Si no tengo electricidad, calefacción, ni puedo cocinar durante 72 horas, ¿qué haré?' Antes, la gente pensaba que era algo raro, pero tras la pandemia, esas conversaciones se han vuelto más comunes».

Easthope insiste en que prepararse no es un acto de pesimismo, sino de resiliencia. «Una de las cosas más difíciles de hacer es preguntarse después de una tragedia: ¿Hubo algo que funcionara bien? No digo esto por ser optimista, sino porque es necesario construir sobre lo que ya se hace bien». Aprender de los errores es fundamental, pero también lo es reconocer lo que sí funcionó.

Y aunque los desastres no pueden evitarse, su impacto puede mitigarse si se trabaja desde la empatía y la preparación. Easthope concluye con una reflexión que encapsula la dimensión humana de las catástrofes: «Las inundaciones son increíblemente angustiantes. Una de las cosas más difíciles es que no puedo prometerle a la gente que estará a salvo para siempre. No trabajo con esa premisa. Todavía veo a personas que vivieron inundaciones en el 2007 siendo niños y que, tantos años después, se orinan encima cuando llueve». Pero «no podemos hacer que deje de llover, no podemos controlar el clima. Por lo tanto, tenemos que aprender a vivir preparados y junto a aquello que desencadena el trauma». «Algo que sería muy importante resaltar es lo crucial que es contar con apoyo para que los supervivientes puedan procesar lo vivido». Y sostiene que no todo acaba cuando los titulares de los medios pasan a otro tema: «Los momentos, las horas y los días posteriores a una inundación, un incendio, una explosión… son febriles y caóticos. La descarga de adrenalina de la emergencia pasa rápido, pero la recuperación tras el desastre es un juego a largo plazo: no es un sprint, ni siquiera una maratón, sino más bien el peor tipo de evento de resistencia imaginable».