Por entonces, el LED apenas comenzaba y las lámparas de bajo consumo seguían dominando. Poco después, la presión de las importaciones asiáticas obligó a reaccionar. “La familia ya venía de padecer este problema con la importación de Corea y Taiwán en los 80... Yo por esas fechas todavía era joven y lo vimos muy claro había que moverse a China”, recuerda Diego Alberola, CEO de la empresa. En 2004 decidieron desembarcar en China. No para importar sin más, sino para controlar la producción con estándares propios, manteniendo el diseño y la estrategia desde Valencia. “Para una buena venta hay que tener una buena compra, en 2004 abrimos nuestra planta de fabricación en China y así poder controlar todo el material para poder ofrecer la mayor calidad a precio correcto”, explica.

Ese camino no habría sido posible sin el apoyo de Banco Santander. “De 2004 a 2008 todos los bancos eran buenos pero a partir de 2008 cambió el juego y ahí se vio qué banco era bueno realmente”. Según Alberola, no solo ofrecieron financiación, sino un modelo ágil y coherente. “Se cerraba todo un año en una reunión. Nadie nos había ofrecido ese servicio. Tener detrás al Santander es como conducir un Rolls Royce”. El respaldo financiero también ha sido clave para crecer en nuevos mercados. En palabras del CEO de Alverlamp, “El Santander entendió que lo que queríamos hacer era controlar nosotros la producción y la calidad desde China, bajo nuestra propia tutela y sin intermediarios”.

Para entender el crecimiento de Alverlamp a lo largo de estos años, cuya facturación en 2024 fue de 25 millones y cuenta en la actualidad con 250 empleados, Alberola nos comparte las cuatro claves que, en su opinión, han sido fundamentales para alcanzar ese éxito.

Alberola lo tiene claro: la expansión internacional debe hacerse con sentido común. “Las cosas se tienen que mover de forma racional. En términos de inversión en el extranjero no hay que perder la cabeza. En China, cuando yo llegué, me di cuenta de que había dos maneras: dedicarte a todo y no tener idea de nada, o ser el mejor de tu sector. Y elegimos lo segundo”.

REALIDAD LOCAL

VISIÓN GLOBAL

El equipo es otro pilar central para la empresa. “Si tienes una buena empresa, pero no tienes un buen equipo... da igual lo que tengas. Si no responde la gente o no está contenta, déjalo, cámbiate a otro negocio o ponte a trabajar para alguien”. En China, Alberola asumió personalmente las decisiones críticas. “Allí, hay gente muy preparada, tanto que alguien con cuatro másteres es uno más. Pero en mi caso, valoro otras cosas que no haya sido solo estudiar”. La competencia laboral es feroz. “Hay mucha gente cualificada. Te pongo un ejemplo que dijo el CEO de Apple: en China puedes llenar un estadio de fútbol con ingenieros muy preparados, y en Silicon Valley son 300 y encima te cobran mucho dinero”. Además, el mercado laboral funciona de forma distinta: “El gobierno controla las bolsas de trabajo y no te puedes negar fácilmente a aceptar una oferta de trabajo”.

La estrategia internacional de Alverlamp se basa en la proximidad cultural y operativa. “Italia, especialmente en la zona sur por su parecido a nosotros, y Portugal, han sido nuestro posicionamiento natural”, explica Diego Alberola, CEO de la empresa. “Ahora mismo nos estamos moviendo en Francia, pero el mercado francés es mucho más complejo”. También ponen el foco en Marruecos, país que vive una transformación impulsada por el Mundial de fútbol de 2030. “La mano de obra es más barata que en China, y Tánger está a solo 14 kilómetros. Además, es más fácil desplazar trabajadores españoles allí por esa cercanía”.

El futuro de Alverlamp pasa por consolidar su presencia internacional sin perder su esencia. Según su CEO, el reto es lograr un crecimiento sostenido que les permita llegar al norte de Europa, un mercado exigente, “por su fiabilidad y metódicos que son”. Por supuesto, seguirán creciendo en China, “pero siempre con cabeza”. Desde su sede en Valencia, Alverlamp avanza con paso firme en su proceso de llegar a otros mercados. Su apuesta por una industria propia, competitiva y global les ha convertido en un ejemplo de adaptación, estrategia y visión a largo plazo.