Abuela, el piso está vacío, ¿nos podemos meter allí?”. Así recuerda Pablo López los comienzos de Silbon, la firma que fundó junto a un amigo en 2009. Tenían mucha ilusión por un incipiente proyecto, unos 3.000 euros, una colección de treinta americanas y ningún local donde venderlas. Por suerte, su abuela se había trasladado a Baena y les dejó utilizar la vivienda vacía en Córdoba. Pintaron ellos mismos el salón y empezaron a recibir clientes. Lo presentaban como un showroom privado con una agenda muy solicitada: entre semana, decían, estaban todas las citas ocupadas. En realidad, el problema era que sólo podían atender los sábados, porque Pablo seguía trabajando como financiero mientras su socio buscaba fabricantes que quisieran trabajar con ellos.

El CEO de Silbon, Pablo López, recordó aquellos comienzos durante la jornada Hablemos de Retail Inteligente para PYMES, celebrada el 22 de octubre en Málaga, y organizada por Vocento y SUR con el patrocinio de Orange Empresas. Lo contó con humor, deteniéndose en las ayudas que recibieron, en los errores cometidos y en sus propias dudas a la hora de dar forma al proyecto. Tenía un buen empleo y era su socio quien más insistía en dar el paso. Pero había una idea que le rondaba la cabeza y finalmente lo impulsó a lanzarse: “Yo no me quiero quedar con la espinita de no haber intentado emprender”.

Mientras soñaban con una gran tienda en Córdoba, internet les ofreció una posibilidad más asequible y directa de llegar a los clientes. Su hermano, formado en Comunicación Audiovisual en Málaga, sabía hacer fotografías, vídeos y diseño gráfico. Ese trabajo, junto con la tienda online y su actividad en las redes sociales de entonces, permitió construir una imagen de marca. “La debilidad de disponer de poco dinero nos abrió una oportunidad con todo el mundo digital”, explicó López. Hacer de la necesidad virtud, dice el refranero. Aunque hubo vaivenes y errores, claro. Abrir establecimientos fuera de Córdoba no fue tarea fácil y hubo errores de cálculo, que el fundador de Bumpers compartió con sinceridad.

Su formación empresarial le había llevado, desde el principio, a insistir en una gestión ordenada. Celebraban comités de dirección aunque apenas fueran dos y los mismos nombres se repitieran al frente de todos los departamentos, contó López arrancando, una vez, las sonrisas de los presentes en la sala. Revisaban las ventas por familias de prendas. Si un mes habían vendido veinticinco americanas y el anterior veintiocho, él advertía de una posible caída de la ropa formal. Su socio le recordaba que quizá simplemente habían entrado tres clientes menos buscando una chaqueta.

López relató aquel intercambio con ironía, pero también para explicar un hábito que han mantenido: revisar lo que ocurre antes de decidir qué hacer después. Hoy, contó, el equipo de diseño recibe información sobre el comportamiento de las colecciones anteriores. Qué sudaderas se han vendido, qué colores han funcionado o qué aceptación han tenido las capuchas. Ese conocimiento orienta las nuevas propuestas.

El crecimiento también le ha obligado a pensar qué debe ofrecer una tienda para que alguien quiera desplazarse hasta ella. Vestirse, coger el coche y buscar aparcamiento exige un esfuerzo. Si al llegar no está la talla que busca y la única respuesta es pedirla por internet, el cliente puede terminar haciendo la compra desde casa. Silbon quiere conservar el asesoramiento y el trato personal.

La mesa redonda posterior recogió esa relación entre la tienda física y la venta digital desde tres experiencias distintas. Moderada por Juan Soto, periodista de SUR, reunió a tres profesionales de perfil diverso: Juan Miguel Fernández, cofundador de Bumpers; Verónica Núñez Romero, CEO y fundadora de Alfar Tierra Cocida, y Alex Boisset, creador de contenido y fundador de B3tter.

Bumpers nació en internet en 2019 y empezó a abrir puntos de venta en 2021, según explicó Fernández. Muchos de sus clientes llegan a la tienda después de haber mirado las prendas en la web. Allí pueden tocarlas, probárselas y recibir asesoramiento. La marca también intenta cuidar el envío online, desde el papel de seda hasta el perfume y la rapidez de entrega, pero Fernández defendió el valor de la atención que ofrece una persona en el establecimiento.

Alfar Tierra Cocida, por su parte, recorrió el camino contrario: desde la venta física hacia internet. Su CEO y fundadora, Verónica Núñez, lo explicó con uno de sus productos más solicitados: un plato de cerámica, pintado a mano, que sirve para rallar alimentos. En persona, puede captar la atención de quien pasa y dedicar un tiempo a explicar su uso. En las redes sociales dispone de apenas unos segundos para interesar a alguien que quizá nunca ha visto una pieza semejante. Con todo, la dificultad no les ha impedido crecer: las ventas online representan ya más del 55 por ciento de su facturación, afirmó.

En B3tter, el recorrido comenzó con las recetas y los contenidos que el modelo e influencer Alex Boisset compartía en sus redes sociales. Parte de su audiencia le pedía poder comprar aquellos productos. Después llegó la distribución en supermercados, donde también encuentran compradores que desconocen quién está detrás de la marca. Una persona puede descubrir un producto en la estantería y elegirlo sin haber visto ninguna de sus publicaciones.

La conversación pasó pronto de cómo atraer al cliente a cómo sostener el negocio. Boisset contó que al principio eran tres personas y ninguna cobraba. Las ventas crecieron rápidamente y llegaron a tener 200.000 euros en el banco. Contrataron a diez personas pensando que podían permitírselo... Pero poco después comprobaron que, si mantenían aquel ritmo, tardarían poco en entrar en números rojos.

Juan Miguel Fernández reconoció un error parecido en las compras de Bumpers. Recibieron 600.000 euros de inversores y los emplearon en una sola colección, sin ajustar los pedidos a su capacidad de venta. Todavía les quedaban prendas de aquella compra, contó. Para Núñez, aprender a entender las cuentas fue una necesidad. No venía del mundo de la empresa ni de la economía y tuvo que familiarizarse con los números de su actividad. Implantar un ERP, un sistema de gestión que centraliza la información del negocio, les permitió tener más control. “Sin medir correctamente todo, no podía tomar buenas decisiones”, explicó. Orange Empresas también ofrece herramientas de este tipo, como Gestión Comercios, que reúne en un mismo programa las ventas, las compras a proveedores, la facturación y el control de existencias, y permite consultar informes sobre los productos más vendidos.

Fernández describió algunas de las decisiones que esa información ayuda a tomar en Bumpers: detectar que falta un producto, trasladar prendas de un establecimiento a otro o dar más visibilidad en la web a una referencia que no se vende. El objetivo es ajustar las compras y la distribución de la mercancía, aunque siempre haya factores difíciles de anticipar, desde el tiempo que hace hasta la repercusión de una prenda en redes sociales.

En la ponencia final de la jornada, Vicente Martín, director de Expansión de Grupo Más, presentó la experiencia de la empresa familiar de distribución alimentaria con una pregunta: qué problema concreto se quiere resolver antes de decidir qué tecnología comprar. Grupo Más combina cajas atendidas por empleados y cajas de autopago. Hay clientes que hacen compras grandes y valoran la ayuda o la conversación; otros llevan pocos productos y quieren salir cuanto antes. En las secciones de frescos, la tecnología responde a otra necesidad. Los precios de frutas y pescados pueden cambiar con mucha frecuencia, lo que obliga a sustituir etiquetas de papel. El etiquetado electrónico evita ese trabajo. “Mi pescadero ya no tiene que estar cambiando precios todos los días. Y el frutero tampoco”, explicó Martín. En frutería, incluso han elegido un diseño que recuerda a una pizarra escrita con tiza.

Detrás de lo que ve el cliente hay otros procesos. Grupo Más utiliza propuestas de pedido basadas en el histórico de ventas y en circunstancias como los festivos. Martín mencionó también un piloto reciente para incorporar factores locales: cómo puede afectar un partido del Betis o del Málaga a la demanda de una tienda concreta. Esa información ayuda a prever la mercancía necesaria y puede servir para organizar el trabajo.

Su recomendación final fue empezar con una prueba pequeña y definir de antemano cómo se evaluará: cuánto tiempo ahorra, qué coste reduce o qué resultado mejora. Formar y escuchar a quienes utilizan la herramienta permite corregirla. Después habrá que decidir si conviene extenderla, ajustarla o abandonarla. En los ejemplos de la jornada, la utilidad podía comprobarse en asuntos tan concretos como encontrar una talla en la tienda, evitar una compra excesiva de mercancía o detectar una avería antes de perder los alimentos.