«Sevilla ha salido ganando con la forja de Coca-Cola European Partners»

Cuando se realiza la fusión de los embotelladores españoles. ¿Cuál era el diagnóstico de la fábrica de La Rinconada?

Cuando decidimos hacer la fusión en España nos encontramos que con la suma de las once fábricas había una capacidad productiva excedentaria de entre el 30% y el 40%. Los embotelladores regionales se habían marcado el reto de fabricar todos los productos del grupo para abastecer a sus mercados locales, y cuando empezamos a atender a toda la Península Ibérica poniendo en red los centros productivos, nos vimos en la obligación de cerrar cuatro fábricas. La planta de Sevilla, que en ese momento ya era la tercera más importante de España, destacó desde el primer momento como una de las más productivas y eficientes. También fue muy importante su equipo humano, porque en la plantilla existía un compromiso muy claro con la empresa, tenía interiorizada la cultura corporativa de Coca-Cola... El resultado es que la planta no ha parado de crecer desde 2013, y lo seguirá haciendo. El próximo año ya será la más grande en Europa Occidental.

Hay en marcha una inversión de 44 millones para ampliar la producción de Sevilla. ¿Qué ha llevado al grupo a tomar esta decisión?

Sevilla ha sido una de las grandes ganadoras de la creación de Coca-Cola European Partners, ya que antes su mercado estaba limitado a Andalucía y Extremadura, que en sí mismo es ya un territorio grande, pero ahora atiende a toda España, por lo que es estratégica y ha sido necesario ampliar su capacidad. En un producto tan asequible como son los refrescos, la logística es un coste muy importante, de ahí que el espacio natural de la planta de La Rinconada sea el Sur de la Península Ibérica; pero hay productos específicos, como la tónica Royal Bliss, en los que su mercado es mayor, pues esta bebida solo se embotella en la capital andaluza y en Barcelona.

En este momento Sevilla embotella 740 millones de litros al año. ¿Con las futuras inversiones podría llegar a los 1.000 millones de litros?

La Rinconada inició su actividad hace veinte años con siete líneas de embotellado y actualmente tiene diez (tras la inauguración esta semana de una nueva línea). En 2019 habrá otras dos nuevas líneas y no es descartable que este crecimiento continúe en los próximos ejercicios. Entre 2022 y 2024 la planta podría alcanzar los 1.000 millones de litros, lo que implicaría un crecimiento del 40% con respecto a 2013, año en el que se crea Coca-Cola Iberian Partners.

¿Cuál es la eficiencia y la productividad de la planta sevillana de Coca-Cola en relación a las restantes del grupo en Europa?

Antes de la fusión, los ratios de costes y productividad ya eran francamente buenos, así como la eficiencia en el uso de recursos, tanto de agua como de energía. Al racionalizar las fábricas en España y cerrar cuatro de ellas, una parte de la producción se ha cedido a Sevilla, con lo cual ha ganado masa crítica y ha mejorado aún más sus ratios.

Aparte del volumen de producción, ¿habrá inversión en tecnología?

La planta de La Rinconada será la más importante de Europa no solo por su capacidad, también por la variedad de tecnologías que utiliza. El reto digital está encima de la mesa en todos los ámbitos y en todos los procesos, desde el principio al final. En una planta de la dimensión que está alcanzando la de Sevilla, la gestión combinada de la producción y de la logística es fundamental y requiere una inversión intensiva en innovación.

La política de comunicación de la planta de Coca-Cola en La Rinconada siempre ha sido de un perfil muy bajo. Ahora se ha hecho un enorme esfuerzo para dar a conocer la huella industrial de la compañía. ¿Es un cambio de filosofía?

Ahora cotizamos en Londres, Nueva York, Ámsterdam y las bolsas españolas y la transparencia no es una opción, sino una obligación. Cuando éramos empresas familiares cada uno tenía su propia fórmula, pero en general se comunicaba lo indispensable. Tenía lógica, porque eran compañías donde la gestión estaba muy profesionalizada y donde se reinvertía una parte relevante de los beneficios para mejorar las capacidades. Gracias a esto, no tenían problemas sociales ni económicos, así que se prefería pasar inadvertido. Ahora, por convicción y por obligación, hemos dado un paso adelante para poner todas las cartas boca arriba y ser transparentes.

¿Qué efecto ha tenido en la plantilla de La Rinconada pasar de estar en una empresa familiar a una compañía multinacional que cotiza en Londres o Nueva York?

Creo que ha sido un paso cualitativo que han valorado positivamente muchos de nuestros hombres y mujeres, especialmente los más jóvenes. En este momento tenemos a 200 españoles trabajando al 100% para el negocio en Europa. Los profesionales españoles, además, se han forjado un muy buen cartel en el resto de países, de ahí que seamos buscados y deseados en otros mercados de la compañía. A la inversa, formar parte de una multinacional también nos ha servido para atraer talento de otros países y de otras empresas, lo cual nos ha enriquecido como organización. Hemos pasado en cinco años de ser ocho empresas familiares a convertirnos en una gran multinacional; ha sido un reto y una oportunidad para muchos de nuestros empleados.

Usted ha estado treinta años en Cobega. ¿Ha sido fácil esta rápida adaptación a una multinacional?

Ha sido un gran desafío afrontar la transformación que ha supuesto la doble fusión, primero la española y después la europea. Han cambiado el escenario y las reglas del juego para los casi 4.500 trabajadores de la compañía en España, y mi gran reto ha sido ayudar a todos nuestros hombres y mujeres a afrontar estos cambios tan profundos, con programas de cambio cultural y de gestión de personas

¿La fusión de las embotelladoras españolas en 2013 inspiró la integración de las europeas?

En España existieron 16 embotelladoras y yo conocí trece, que luego pasaron a ser siete. Rendelsur, por ejemplo, ya era la fusión de tres firmas. Después de 65 años en los que las empresas, de manera individual, habían tenido un enorme éxito, parecía un ejercicio complicado hacer una fusión total, llegar a un acuerdo en el canje de acciones que fuera satisfactorio para todos y ejecutar una integración operativa rápida y eficaz. Todo esto se hizo en un año y medio, sin cometer ningún gran error. La cuenta de explotación demostró finalmente que había sido un gran acierto, de ahí que haya podido ser un estímulo para dar pasos aún más ambiciosos, como fue la gran fusión europea. Hay un hecho incuestionable que demuestra que en España se han hecho bien las cosas: a pesar de que no es el mercado más grande dentro del grupo, los accionistas españoles han logrado el 34% del capital de una compañía que factura 12.000 millones de euros.