Gonzalo Urquijo: «No vengo de la mano de ningún banco, mi única chaqueta es la de Abengoa»

— Existe la percepción de que su nombramiento se debe a una decisión de Banco Santander. ¿Ha llegado la hora de cambiar la chaqueta de los acreedores por la de la compañía?

— Nunca he tenido la chaqueta de ningún banco. Mi nombramiento lo propone una empresa de cazatalentos y, antes de aceptar, me reuní personalmente con las principales entidades acreedoras y con los fondos que tenían intención de apoyar el acuerdo. Mi única chaqueta es la de Abengoa . En mi trayectoria en el sector siderúrgico he asistido a cuatro grandes fusiones y era director financiero de Aceralia cuando viví una de las mayores OPA´s hostiles de la historia. Y sin embargo, jamás he tenido una tarea profesional tan apasionante como relanzar Abengoa.

— ¿Qué cartera de contratos le ha quedado a Abengoa tras la crisis?

— Hay un dato que demuestra la enorme capacidad de la plantilla: el pasado año, en medio de una crisis en la que se cuestionaba la propia supervivencia de la empresa, se lograron adjudicaciones por valor de 1.200 millones. En este momento la cartera es de 2.700 millones. La futura Abengoa, centrada en hacer proyectos de ingeniería llave en mano y labores de mantenimiento industrial, tendrá una facturación anual que rondará los 2.500 millones y, para alcanzar ese objetivo, nuestra cartera debe ser el doble de la actual.

— ¿En qué proyectos está presentando nuevas ofertas Abengoa?

— Abengoa vuelve a sus esencias y se dedicará a la ingeniería y la construcción industrial en segmentos como la energía (no solo en renovables, también en transmisiones eléctricas, catenarias o comunicaciones). Otra rama importante es el agua , tanto en desalación como en tratamiento y potabilización; y también es fundamental el negocio de mantenimiento , ya que queremos quedarnos con la operación de cada una de las plantas que construyamos. Volvemos a poner el foco en España, donde nuestro anterior modelo de negocio hacía que algunas compañías nos percibieran como competidores y a las que ahora podemos volver a prestar nuestros servicios. En el mercado nacional no habrá grandes inversiones, pero sí hay un negocio permanente y recurrente . El resto de los mercados prioritarios están en Europa, las dos Américas, Oriente Medio y algunas regiones de África como el Magreb y Sudáfrica. Con este enfoque y en estos países tenemos indentificados un volumen de proyectos en los que podemos presentar ofertas de más de 30.000 millones de euros .

— ¿Será fácil obtener contratos importantes tras el desprestigio que ha supuesto la crisis de los dos últimos años?

— El cliente que nos contrate ya sabe que será todo un tesoro para nosotros, nuestra supervivencia dependerá de una buena ejecución de su proyecto.

— Abengoa había generado una mala relación con otras grandes compañías españolas que habían dejado de contratarla. ¿Para crecer en España podrá recomponer esa relación?

— Desconozco las relaciones del pasado . Lo que está claro es que antes competíamos con las eléctricas y ya no. Ahora en Abengoa todos tenemos la obligación de vender y sacar adelante proyectos con margen de beneficio . Yo soy el primer comercial de la empresa y estoy obsesionado con vender, así que me reuniré personalmente con las grandes eléctricas, las petroleras, las telecos... con todos los que fueron clientes y que ahora deben volver a serlo.

— ¿Habrá más ajustes de plantilla?

— El grueso del ajuste ya se ha hecho, aunque la evolución futura del negocio determinará cómo se afina la estructura . Abengoa tenía 21.600 empleados en todo el mundo antes del inicio de su gran crisis y ahora emplea a 14.100 trabajadores. El 37% de las salidas ha sido personal temporal; un 36% son bajas voluntarias de profesionales que encontraron otro trabajo y un 8% se debe a la venta de filiales (con lo cual la plantilla ha pasado a otras compañías). Las salidas forzosas han sido un 18%. Ha habido 22 expedientes de regulación de empleo, todos con acuerdo, lo que indica que hemos actuado de forma socialmente responsable. En Andalucía mantenemos 2.600 empleados y en toda España más de 4.100.

— Venderá el 40% de Atlántica Yield y la planta de cogeneración de México A3T. ¿A partir de ahí Abengoa volverá la normalidad financiera?

— Con la venta de ambos activos pagaremos los 1.200 millones del dinero nuevo que acaba de entrar, cuyos intereses son altísimos, y quedará un remanente para que Abengoa funcione de una manera normal. A cinco años vista queda una deuda de 2.700 millones al coste mínimo del 0,25%. Recuperamos la normalidad en términos de balance y, repito, lo que hay que hacer es adjudicarnos proyectos.

— Los nuevos accionistas son bancos y fondos sin vocación de continuidad en Abengoa. ¿Si la firma sale a flote llegará el momento de buscar un socio industrial?

— Cuando llegue ese río cruzaremos ese puente . Ahora el objetivo es contratar para sobrevivir . Pero no perdamos de vista que en nuestro sector se están experimentando cambios. Ahora volvemos a ver las vicisitudes de Isolux, empresa a la que le deseo sinceramente lo mejor; pero la realidad es que habrá oportunidades estratégicas y mutaciones en nuestro segmento de actividad. Nosotros por el momento tenemos los pies en el suelo para intentar que la empresa sea autosuficiente.

— ¿Los bancos españoles mantendrán mucho tiempo su 27% en Abengoa?

— Estos bancos nos proporcionan más estabilidad como acreedores que como accionistas, ya que nos están financiando y deben seguir haciéndolo en el futuro a medida que tengamos un proyecto viable y bancable. Venderán o no sus acciones en función de sus intereses, pues la realidad es que el accionariado está rotando mucho.

— ¿Qué motivó la caída de la acción un 80% el día de la ampliación de capital?

— Lo que no entiendo es la revalorización que experimentó en la semana anterior. El 31 de marzo hubo una ampliación de capital con la emisión de nuevas acciones que provocaba una dilución del 90%, con lo cual el desplome del valor era lo único que cabía esperar. Ahora somos una firma con un número muy elevado de acciones con un precio muy reducido de las mismas, con lo cual tendremos que estudiar hacer un «contra-split» [operación que consiste en agrupar acciones y refundir su valor]

— ¿Se ha barajado en algún momento trasladar la sede a Madrid?

— Esta empresa es sevillana, andaluza y española. La sede está en Sevilla y así seguirá siendo. Se hace un consejo de administración en la capital andaluza y otro en Madrid, y ocurre igual con los consejos de dirección y los comités ejecutivos... Yo vengo a Palmas Altas todas las semanas.

— ¿En algún momento pensó en prescindir de Focus?

— Fundación Focus nos incardina con la historia de la empresa y no renunciaremos a ello. La seguiremos apoyando aunque el presupuesto será menor y buscaremos alternativas para lograr ingresos que alimenten esta institución cultural de gran prestigio.

— ¿La firma se marchará de Palmas Altas?

— El campus está hipotecado por un sindicato de bancos. En las condiciones actuales tenemos que irnos y podríamos trasladarnos a nuestro edificio de la Buhaira o bien a otro inmueble en alquiler. La próxima semana empezaremos a negociar con los bancos y, en unas condiciones asumibles, permaneceremos en Palmas Altas .

— ¿Ha pensado en cambiar el nombre a la empresa?

— Cambiar una marca cuesta dinero y ahora no podemos distraer recursos. Mantendremos el nombre, que sigue teniendo prestigio entre algunos clientes, y en el futuro estudiaremos un posible cambio.

— Ha hecho muy pocos fichajes. ¿Confía en el equipo directivo que se ha encontrado?

— Es evidente. La empresa no se ha descapitalizado porque el compromiso de la plantilla es impresionante. En una empresa de ingeniería la materia prima es la financiación y los avales y, aunque en veinte meses no había financiación casi de ningún tipo, todos han trabajado al máximo. Mi estilo de liderazgo es distinto, he creado una serie de comités y comisiones y, entre todos, vamos a tomar las mejores decisiones para que Abengoa aproveche esta nueva oportunidad.