Antonio Gómez Guillamón: «Es necesario un esfuerzo a corto plazo para no perder capacidades en Andalucía»

Un mes antes de la pandemia el sector había realizado su nuevo plan estratégico. Tras un año de crisis, ¿la situación requiere un nuevo plan?

Este sector crecía un 5% cada año, salvo en coyunturas muy excepcionales como fue el 11-S. El gran desafío era adaptarse a un entorno cada vez más exigente en el que surgían nuevos competidores en países emergentes. El plan estratégico no cambia en esencia en sus objetivos a largo plazo, que pasan por la digitalización de los procesos de fabricación de aeroestructuras o el aprovechamiento de oportunidades en segmentos como los sistemas no tripulados. Sin embargo, ahora existe la necesidad de que se lance además un plan de choque, pues debemos evitar que la crisis comprometa el crecimiento futuro. Las medidas de este plan de choque ya están trazadas (como el aerofondo de la Sepi) y lo que necesitamos es que se aplique con agilidad, pues su impacto será menor cuánto más se dilate.

Airbus había creado dos proveedores en aeroestructuras, Premium Aerotec y Stellia, y ahora los ha reintegrado. ¿Es un cambio de estrategia para recuperar internamente cargas de trabajo?

Premim Aerotec y Stellia eran unidades de Airbus que se segregaron para forjar empresas independientes que compitieran en un mercado global accediendo a nuevos clientes. La reabsorción quizá se deba a que no han sido capaces de crecer por su cuenta y, en un entorno como el actual, es mejor simplificar su estructura y hacerlas más eficientes dentro de Airbus otra vez. No creo que sea una llamada de atención para aquellos grandes proveedores que son multiproducto, multicliente y comparten riesgos en el desarrollo de los programas, como son Aernnova y Aciturri en España, Latecoere en Francia o GKN en Gran Bretaña.

Las previsiones sitúan en 2025 la recuperación del tráfico aéreo que hubo en 2019. ¿Queda una larga travesía por el desierto?

Lo que al inicio parecía una situación coyuntural se ha convertido en un problema estructural. Ya sabemos que no se trata de contener la respiración durante unos meses, sino que afrontamos tres años en los que hay que ajustar la capacidad y los costes a un nuevo escenario. El golpe ha ido muy duro al principio, pues la cadencia de grandes programas como el A320 ha caído un 40%, pero ahora afrontamos una etapa de recuperación paulatina, de ahí que se requiera ese plan de choque que garantice la solvencia del sector hasta que se acerque la normalización definitiva. Estamos en un momento de transformación en el que también hay que respaldar aquellas inversiones encaminadas a la transformación digital y la diversificación de productos y tecnologías.

¿Habrá fusiones?

Nunca ha dejado de haber procesos de concentración ya que los grandes clientes se apoyan en proveedores de cada vez más dimensión y esto ha llevado a procesos naturales de fusiones y adquisiciones. Ahora puede acelerarse este proceso con compañías que busquen ser más eficientes en un entorno más complejo. Debe ser un proceso vivo, en el que hay consolidaciones entre empresas que crecen, maduran y buscan una huella más global; y aparecen nuevas firmas, asociadas a tecnologías disruptivas, que deben ser los protagonistas del futuro.

¿En qué segmentos están naciendo esas nuevas empresas?

El sector espacial está en auge. Hay un segmento que ha trabajado en programas de la Agencia Europea del Espacio, como la sevillana Alter Technology, pero ahora hay también un sector privado de satélites y lanzadores en el que han nacido firmas como SolarMems o DHV Technology. También hay iniciativas en sistemas para drones, inteligencia artificial, electrónica de precisión… El posicionamiento actual de Andalucía en el sector aeronáutico, tanto en el mundo de la empresa como en el de la investigación, debe ayudarnos a aprovechar ese altísimo potencial.

En el segmento de aviones no tripulados se ha vuelto a reactivar el proyecto del centro CEUS en la base del Arenosillo en Huelva. ¿Ha llegado ya su momento?

El proyecto Ceus para el desarrollo y la experimentación de drones tiene un interés industrial y tecnológico estratégico para España. No solo atesora la larga experiencia científica del INTA en el Arenosillo, sino que tiene un campo de vuelo que permite el aterrizaje y despegue de grandes aviones, con un espacio aéreo segregado, que le convierte en un espacio único en Europa. El negocio de los drones de ala fija va a crecer exponencialmente y Andalucía puede ofrecer un enclave magnífico para el desarrollo de esta tecnología. Ahora además se han alineado los astros, con el apoyo del Ministerio, de la Junta y del sector privado, con empresas interesadas que van desde Airbus a Amazón.

En pleno covid, Ryanair ha doblado su inversión en una planta de mantenimiento de aeronaves en Sevilla. ¿Será otro vector de crecimiento para el futuro?

Ha sido una gran noticia que Ryanair haya descubierto el potencial de Sevilla y haya creado un caso de éxito en el sector del mantenimiento, que puede ser replicado por otras grandes compañías. El aeropuerto de San Pablo es único en España porque combina un tráfico aéreo relevante con una actividad industrial de gran magnitud. Ese posicionamiento como aeropuerto industrial con altas capacidades aeronáuticas es una gran fortaleza. En este campo también puede crecer el aeropuerto de Jerez.

¿El aeropuerto de Málaga puede atraer esta nueva industria?

Dado su gran volumen de tráfico, Málaga debe aspirar a acoger la base de operaciones de más aerolíneas, con hangares donde duerman los aviones y se realicen las labores de mantenimiento correctivo. El plan estratégico identifica también su gran potencial para que crezcan los centros de formación de pilotos con simuladores.

¿Qué nuevos programas se deben desarrollar a futuro para que sean tractores del sector?

Hay diferentes programas en discusión y debate. Uno de ellos es el jet de entrenamiento que debe reemplazar a los actuales C101. Es muy interesante porque permite mantener la capacidad de diseño de aeronaves en nuestro país, desde el plano de concepto hasta su puesta en vuelo. Otro programa con potencial es Sirtap, un dron táctico de última generación de Airbus para las Fuerzas Armadas españolas en alianza con Colombia. Y no debemos olvidar la adaptación a nuevas misiones de nuestras plataformas aéreas, como el C295 y lo MRTT, que son productos de enorme éxito en los que nuestra industria ha tenido una gran capacidad para configurar aviones para distintas misiones y propósitos.

¿Estas iniciativas deberían ser estratégicas a la hora de recibir fondos Next Generation?

Hay que identificar programas que permitan desarrollar la capacidad completa de desarrollo en España, y fomentar proyectos que logren una aviación más sostenible, lo que implica poner muchas tecnologías en solfa, aunque aún veo mucha indefinición en los Next Generation.

¿Cómo ha sido este año en Aertec, la empresa que usted dirige?

Estábamos acostumbrados a crecer a doble dígito cada año y en 2020 el parón del sector fue tan relevante que lo lógico era que se reflejara en el resultado. En 2020 decrecimos un 12%, en 2021 mantendremos nuestras cifras y en 2022 retomaremos de nuevo el crecimiento. Han sido meses en los que hemos reflexionado. El negocio en Defensa no ha sufrido y vemos, además, que tenemos que acelerar más el desarrollo de tecnología propia que nos haga diferenciales. Hemos identificado nuevas líneas, tanto en drones, donde gracias a un desarrollo propio como nuestro modelo Tharsis hemos entrado en proyectos nuevos; como en sistemas digitales de cabina. Queremos avanzar también en la tecnología relacionada con el avión más eléctrico… Y en definitiva, en aquellos ámbitos que nos permiten competir en un mercado global.