Antonio Somé, CEO de Persán: «La meta es ser un líder global del 'private label'»

Aunque la fusión entre ambas compañías conlleva un periodo de entre 18 y 24 meses, la meta es seguir identificando nuevas oportunidades. «Tenemos una posición financiera muy sólida que nos permite seguir elevando nuestra huella internacional, especialmente en América, tanto al norte como al sur, y nuestra ambición es ser el líder global del 'private label' (tal como se denomina en el mundo anglosajón a las marcas diseñadas específicamente para grandes cadenas de distribución)».

—Asumió la posición de CEO en 2013, el cambio en apenas una década ha sido muy relevante…

—Aquel era un momento muy importante para la compañía. Tres años antes había salido del capital Cajasol y la compañía estaba ya controlada al 100% por la familia Moya Yoldi. Facturábamos unos 350 millones de euros y teníamos unos 700 profesionales en plantilla. En las dos décadas anteriores ya habíamos hecho algo decisivo: en los noventa iniciamos nuestro modelo de partenariado con grandes empresas de distribución para crear valor en sus marcas con nuestros productos. Al principio era lo que se denominaban las 'marcas blancas', pero luego fueron evolucionando, fortaleciéndose y dignificándose, convirtiéndose en marcas de primer nivel que aportan tráfico a las tiendas y valor al consumidor. Nuestro presidente, José Moya (q.e.p.d.), tenía la clara ambición de crecer internacionalmente con ese modelo, y cuando me nombra CEO se daban las circunstancias para avanzar en ese camino.

—El estreno internacional de Persán se da con la compra de una planta en Polonia. ¿Fue un paso decisivo?

—Nuestro primer paso fue ir desde Sevilla a países cercanos, como Portugal, Francia o Inglaterra. De la mano de un cliente como el grupo portugués Jerónimo Martins tuvimos la oportunidad de tomar el control de una fábrica en Polonia que pertenecía a PZ Cussons, y pasamos de ser una empresa exportadora a internacional. ¿Esto qué significa? Que avanzamos para estar suficientemente profesionalizados como para ser escalables: estar digitalizados, tener tecnología y procesos exportables... Eso es impensable sin la operación de Polonia y la posterior compra que realizamos de la planta de Saint Vulbas (cerca de Lyon) a Unilever en 2020.

—¿Cómo mejora a Persán la operación de Polonia?

— El impacto de la logística en el coste de nuestros productos es alto; era necesario dar el paso si queríamos crecer en estos mercados. También te ayuda a conocer la idiosincrasia de estos países, el uso de los productos no es el mismo en todos los sitios. No creo en fabricar en otros países porque los costes laborales sean más bajos, porque esos costes tienden a converger y lo realmente clave en la productividad es la automatización. Polonia nos dio experiencia internacional, nos permitió además entrar en nuevas categorías, como los productos de cuidado personal. Era una fábrica antigua, que en su origen producía cerveza, y que nosotros modernizamos profundamente. Y cuando ya teníamos el conocimiento suficiente del entorno, decidimos levantar una nueva planta a la que destinamos más de 80 millones de euros e inauguramos en 2020, y con la que también abordamos el resto de los mercados del centro de Europa.

—Y llega ahora la compra de Mibelle, con instalaciones en Suiza, Francia, Reino Unido, EE. UU.… ¿Es decisiva para el salto de Persán?

—Nuestra facturación está en torno a 900 millones de euros y hemos comprado una empresa de 500 millones, es una operación importante, pero lo esencial es que somos sinérgicos: coincidimos en un 20% de las categorías (especialmente en el ámbito del cuidado del hogar), pero en el resto somos muy complementarios, tanto en productos como en clientes. Si extendemos estas nuevas categorías que aportan Persán y Mibelle a los clientes actuales de ambas compañías, el potencial de crecimiento es importantísimo. Nos aporta un enorme valor a ambas y lo lógico es que pronto se alcancen los 2.000 millones de negocio (frente a los 1.400 que suman actualmente).

—¿Cuánto durará la integración?

—El proceso de integración y captura de valor durará entre 18 y 24 meses. Mibelle es un paraguas con varias compañías: Suiza, EE. UU., Inglaterra... Y hay que lograr que la suma aflore lo mejor de cada una. Hemos creado un equipo específico para liderar esta unión. Ahora atesoramos capacidades únicas. Por ejemplo, tenemos seis laboratorios de I+D para desarrollar marcas de primer nivel, y la innovación es precisamente lo que nos hace diferentes.

—¿Cómo se financia la compra?

—De manera tradicional, con financiación bancaria externa. Es una operación digerible para la compañía, que mantiene una posición financiera muy sólida. La propia integración con Mibelle fortalece nuestra situación, y nos permite seguir realizando movimientos en el futuro.

—¿Habrá nuevas operaciones?

—Sí. Nosotros queremos ser un líder global del 'private label', y el potencial es altísimo. Europa es un mercado de 400.000 millones de euros, con un 40% de cuota de las marcas del distribuidor. La expansión geográfica debe ser en América, donde el 'private label' tiene además un margen de crecimiento altísimo. Con Mibelle ya estamos en EE. UU. y estudiamos proyectos en Colombia y México.

—Habla de poner el foco en EE. UU. ¿Le preocupa la política arancelaria de Donald Trump?

—Si ese tipo de problemas te frenan, nunca harás nada. Detergente hay que fabricar sí o sí, y productos de cuidado personal también. Las condiciones externas son iguales para todos, así que aspectos como la política arancelaria no deben ser decisivos en un proyecto a largo plazo.

—Tras la operación de Mibelle, ¿cuánto pesa el principal cliente en las cuentas de la compañía?

—No tenemos ningún cliente que, por sí solo, supere el 14% de la facturación de la compañía. Somos sólidos financieramente, en gestión, en tecnología y en diversificación.

—Numerosas empresas están financiando el crecimiento con fondos de inversión. ¿En el caso de Persán la vocación familiar sigue siendo fuerte?

—Sí, y podemos crecer sin la necesidad financiera de incorporar a nadie. La dimensión que estamos adquiriendo tiene una ventaja añadida, ya que nos hace más atractivos para captar talento. Antes era más complicado fichar a un directivo en Madrid o Barcelona, pero cuando eres una empresa multinacional, con activos en países muy diversos y gran potencial de crecimiento, tu posicionamiento cambia.

—En el mercado hay una tendencia hacia productos de origen natural. ¿Esto afecta a Persán?

—Aquí hay dos aspectos. Por un lado está la eficiencia en el uso de los productos químicos, y ahí se ha avanzado mucho. En 1996 se usaban dosis de 210 gramos de polvo para un lavado en la lavadora, hoy son de 13. Hay dos drivers: utilizar menos química y menos agua, y ahí innovamos permanentemente. En cuanto al origen de los productos, es materialmente imposible que toda la población acceda a productos de origen natural, pero existen productos sintéticos de origen no fósil que tendrán cada vez más demanda. Es una tendencia clara, pero no inmediata, a la que hay que adelantarse.

—¿Usted es hijo de un empleado de Persán y al terminar la carrera se incorporó a la compañía. ¿Este crecimiento le genera un orgullo especial?

—En los noventa la empresa pagaba la carrera de los hijos de los empleados, y ello a pesar de que la situación financiera era compleja. Yo estudié Ingeniería Industrial y al terminar, mientras buscaba empleo, quise devolverle a la empresa una parte de lo que me había dado incorporándome en prácticas. Me surgió una oportunidad en una entidad bancaria, pero me ofrecieron quedarme, y eso hice. Creo que lo importante en una carrera profesional no son las empresas, sino las personas que te ayudan a crecer. Yo tuve la oportunidad de crecer y aprender con José Moya Sanabria, y de seguir formando parte de este crecimiento y aprendizaje junto a nuestra presidenta Concha Yoldi y el resto del consejo. Y toca mirar hacia adelante, porque tenemos la oportunidad de liderar la fabricación para el 'private label', con una compañía de gran tamaño gestionada desde Sevilla.