La carta de Cosentino

Se trata, por un lado, de un paso paulatino y natural de delegación de responsabilidad en tres profesionales de la segunda generación familiar que, desde hace años, ya estaban en la primera línea de todas las decisiones. El fundador confiesa que se ha propuesto ser «un asesor para ellos tres, y que aprovechen mi experiencia para construir una empresa más fuerte y sostenible». Sigue así jugando un beneficioso papel de tutela.

Y junto a ello, en este movimiento hay también un paso decisivo para profesionalizar aún más la toma de decisiones. A partir de ahora se crea un comité de dirección en el que están sentados los seis directivos 'no familiares' que son claves en el funcionamiento de la compañía, que «fortalece la estructura de la empresa y actúa como órgano de coordinación». Existe, por lo tanto, una mayor asunción de responsabilidad también en el resto del organigrama.

Aunque los cambios generacionales están minuciosamente analizados en todas las grandes escuelas de negocio, orquestarlos de manera efectiva es un paso sumamente complejo (pues son el fruto final de decisiones que se han adoptado en toda una vida en la que la empresa y las peripecias familiares están inevitablemente enlazadas). Tampoco es sencillo para un emprendedor identificar el momento de ceder las riendas. «Aunque todavía me emociona ir a nuestras fábricas, almacenes y talleres, estoy preparado e ilusionado con esta transición», confiesa.

La confesión tiene el estilo genuino de Francisco Martínez-Cosentino en sus últimos párrafos, cuando destila la mentalidad que le llevó a forjar un gigante empresarial en medio del desierto. «Con humildad y ambición, nadie está más capacitado que nosotros… Cosentino no solo se adapta a los tiempos, los lidera». Que no se pierda el sello de la casa.