Luca de Meo (CEO de Renault): «Necesitamos varios motores, el eléctrico no cubre todos los usos»

—Recientemente mencionó dificultades para ganar dinero con coches pequeños. ¿Qué significa eso para el futuro?

—No es solo un problema nuestro: es de toda la industria. Cuando hablé sobre la normativa CAFE el año pasado pasó algo parecido. Los medios lo interpretaron como que Renault tenía un problema, pero estamos mejor que otros. Vendemos muchos coches pequeños, eléctricos e híbridos. Bajé las emisiones de flota del 15% al 4%. Es un gran logro.

El problema es que nadie está ganando dinero con los coches pequeños. Polo, Fiesta, Corsa… todos sufren. Si consigues un 10% de margen sobre un coche de 20.000 euros, ganas 2.000. Ahora, añade las nuevas normas de seguridad, emisiones, tecnología e inflación… ya no es viable.

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—¿Por eso están desapareciendo modelos pequeños?

Sí, en Seat tuvimos muchos debates para justificar un nuevo Ibiza. Pero un 30% de los europeos quiere un coche pequeño, porque no pueden pagar más o porque viven en ciudades con garajes minúsculos.

Renault, Stellantis, Volkswagen, Skoda, Seat… todos trabajamos en ese segmento. Estamos pidiendo una regulación específica para coches pequeños, como los 'kei cars' en Japón. Aquí. la tecnología eléctrica tiene sentido. Puedes poner una batería más pequeña, lo que reduce el coste. Cuando crucemos ese umbral, los coches eléctricos pequeños serán masivos.

—La producción de segmentos A y B está bajando. ¿Cómo afectará a la industria en España, Italia o Francia?

—Sí, ya está ocurriendo. Al menos dos países han visto caer su producción por este motivo. El último Fiat Punto lo lancé yo en 2006. No ha habido reemplazo. ¿De verdad Fiat no merece tener un nuevo Punto? Era un símbolo –como el Uno o el Bravo–. pero la economía ya no lo permite.

—Alpine representa menos del 1% de las ventas del Grupo Renault. ¿Cuál es la visión de cara al futuro?

—Sí, y estoy bien con eso. No persigo el volumen. Nunca me escucharás hablar de objetivos de volumen en Renault, y tampoco lo haré con Alpine.

Por supuesto, internamente manejamos números para justificar inversiones, Pero Alpine no está aquí para crecer por crecer. No podría existir sin Renault, igual que Dacia, que se beneficia de piezas amortizadas, cadena de suministro, red de concesionarios…

Mira el A110 actual: la carrocería se fabrica en otro lugar, luego se transporta a Dieppe para el ensamblaje final y la personalización. Así es como podemos hacer un producto rentable con un volumen limitado. El juego es de valor.

Y recuerda: en el mercado premium, lo más importante es el valor residual. Intenta comprar un A110 usado ahora mismo. El coche mantiene su valor. Eso es lo que distingue a una marca premium.

Hay una imagen famosa de Jean Rédélé, el fundador de Alpine, diciendo hace más de 50 años que comprar un Alpine era como comprar acciones en bolsa. Esa filosofía sigue viva.

Y como Alpine representa solo el 1% del volumen del grupo, no necesito que gane cuota de mercado en Europa. Lo hago por posicionamiento. Para mostrarle al público –y al equipo interno– que Renault puede hacer productos de gama alta.

—¿Sigue convencido de que Alpine puede crecer siendo 100% eléctrica? ¿O debería replantearse?

—Estoy convencido. Mira, no creo que Europa vaya a dar marcha atrás del todo con el Green Deal. Políticamente, sería muy difícil volver al punto de partida. Supongamos que el mercado eléctrico no alcanza el 100% en 2035, que se queda en 50%. Aun así, eso son 7 millones de coches eléctricos en Europa, partiendo de un mercado plano de 15 millones.

Eso representa una oportunidad enorme. Si queremos crecer, tenemos que invertir en lo eléctrico. No abandono los híbridos: hace cuatro años no estábamos en el mapa. Hoy somos el número dos en Europa después de Toyota.

Tenemos un 20% de cuota donde estamos presentes en híbrido convencional, en un segmento que representa el 10% del mercado total. Imaginen lograr eso en eléctricos. Ese es nuestro camino.

No podemos ver esto como una guerra entre combustión y eléctrico. No es blanco o negro. Necesitamos varias soluciones, porque lo eléctrico no cubrirá todos los usos. A menos que aceptemos que el mercado automovilístico europeo se reduzca a la mitad, debemos dar espacio a otras tecnologías. Por eso estoy presionando para que pasemos del cálculo de emisiones del depósito a la rueda [tank-to-wheel] al de CO2₂ equivalente en todo el ciclo de vida. Este refleja mejor la realidad. Es una propuesta lógica, científicamente sólida y políticamente aceptable.

Eso es lo que necesitamos en regulación. No ideología, sino soluciones para problemas reales, con herramientas prácticas y tecnológicamente abiertas.

—¿Cómo modernizó Alpine?

—Hace cuatro años teníamos un coche al final de su ciclo, una planta a punto de cerrar, y departamentos dispersos. Lo comprimimos todo. Empezamos con la plataforma del Mégane, del segmento C. Pero luego tomé la decisión –poco racional– de invertir en una plataforma deportiva modular dedicada, que dará lugar a la próxima generación del A110. Con eso, creemos que podemos hacer un eléctrico más ligero que un coche de combustión comparable.

Estamos experimentando con motores en las ruedas, centros de gravedad más bajos… todo en el espíritu de Jean Rédélé. Él partía de una base Renault, la potenciaba y le quitaba peso. Nosotros hacemos lo mismo, pero con tecnología moderna.

En el centro de todo está la competición. Por eso, cuando me preguntan si voy a vender el equipo de Fórmula 1 porque no estamos teniendo buenos resultados, respondo: ni hablar. La competición es el corazón de Alpine.

Estamos en F1, WEC, Dakar, Fórmula E. Incluso desarrollamos componentes para McLaren y Nissan. Todo eso forma parte del ADN.

Relanzar una marca premium lleva 20 años como mínimo. Tres generaciones de productos, decisiones acertadas, constancia. Yo trabajé en Audi. Les tomó 25-30 años convertirse en lo que son. Con miles de ingenieros y miles de millones en inversión. Esto no se logra en una sola generación, pero vamos por el camino correcto.