Los especialistas consideran clave el control de la gestión en la empresa alicantina debido a la incertidumbre reinante en el contexto actual

Un acto que contará con dos referentes del sector: David Díez Guillén, director de Control de Gestión de Estrella Galicia y Juan Hernández García, Business Controller en Estrella Galicia y director de Estrategia del Global Chartered Controller Institute.

En él se abordarán alguno de los desafíos en lo relativo al control de gestión para un año 2023 que, debido al contexto económico global, ha arrancado con dudas para muchas empresas. «Lidiar con la incertidumbre y entender y gestionar como evolucionarán las variables críticas de las compañías es fundamental en un momento como este.

Por ejemplo, durante el año será crítico revisar y reaccionar ante los cambios en los costes de producción y si se repercute estas subidas o no a los precios finales. También será clave entender cómo evolucionan las condiciones macro y entender y anticiparse ante posibles cambios sobre el patrón de consumo de la demanda», explica David Díez.

Según los especialistas, la situación ha dado más importancia si cabe a la gestión, algo que ya se inició con la pandemia y que se ha intensificado con los últimos acontecimientos vividos en la última semana con algunas entidades bancarias internacionales. «Vivimos tiempos muy convulsos donde las hipótesis de hace 2 meses no explican la realidad de hoy. Desde el Covid, hemos pasado por una guerra, una crisis de materias prima, una inflación no vista en Europa en las últimas décadas y hace menos de una semana la caída de un Banco en Estados Unidos ha provocado la compra de un banco en Suiza. El control de gestión en este contexto lo que permite es redefinir el escenario en el que opera la empresa y analizar los impactos del entorno sobre la cuenta de resultados para poder tomar las mejores decisiones con la información disponible. Es difícil pensar cómo una empresa puede reaccionar si no tiene claros los impactos, las métricas relevantes de su cadena de valor y sin alguien empujando para cambiar las decisiones», asegura Juan Hernández.

Por este motivo, el papel que las empresas y sus directivos otorguen a sus mecanismos de control financiero puede ser clave en sus resultados e incluso en su supervivencia. «Aún existen muchas empresas con un control muy financiero y muy a posteriori. Mejorar el sistema de control pasa en una primera fase por tres cosas: ser más rápido y flexible apoyando en la toma de decisiones; disponer de información de negocio que permita reaccionar ante los cambios constantes del mercado; y crear una cultura colaborativa en la que negocio y control de gestión compartan análisis y decisiones. En muchas compañías control de gestión es más un fiscalizador que un apoyo en la toma de decisiones», expone David Díez.

No es extraño, por tanto, que muchas empresas de nuestro entorno hayan avanzado mucho en esta área. «Lo cierto es que en los últimos años el controller está ganando más peso en las organizaciones. Las 'aguas revueltas' siempre han sido una ventana de oportunidad para que Control de Gestión gane peso dentro de las organizaciones. Ya tenemos casos de Controller que han llegado a CEOs de compañías. Además, desde el Instituto de Controller (GCCI) hemos observado en los últimos años que la retribución de los controllers con niveles altos de responsabilidad está subiendo y empiezan a formar parte de los Comités de Dirección de las compañías», afirma Juan Hernández.

La adaptación a cada sector, teniendo en cuenta sus particularidades, es también otra de las cuestiones clave a la hora de abordar un buen control de la gestión. «Hay visiones distintas del control de gestión dependiendo de los sectores. Por ejemplo, los controllers que trabajan en entornos más industriales requerirán una visión mucho más centrada en el coste y en los procesos operativos, en precios de compra, mermas, etc. Sectores más de retail, enfoques muy centrados en la venta y en la mejora de la rentabilidad de la venta de productos y canales, los sectores más intensivos en capital, un foco más financiero, más de análisis de inversión. Sin embargo, lo que es común a todos ellos es que el control de gestión, como su propio nombre indica, debe ayudar a gestionar mejor, a tomar decisiones más rápido y a reaccionar de manera más efectiva ante los cambios que estamos viviendo», recuerda David Díez.

El acceso a la información y la coordinación con el resto de áreas de la empresa también es determinante. «Nos gusta pensar que los controller pueden jugar un papel en la empresa similar al que juegan los ingenieros en la Fórmula 1. Por llevar un poco más allá el símil, los ingenieros disponen de los datos en tiempo real, los analizan y tratan de definir qué mecanismo y qué estrategias se ponen en marcha para ayudar al piloto durante la carrera. Pero al igual que en el mundo del control de gestión, el análisis en sí mismo no sirve de nada si no se ponen en marcha las decisiones, si todos los miembros del equipo no actúan de manera coordinada, si no hay una cultura que permita probar estrategias disruptivas. Además, aunque tengan un plan predefinido antes de la carrera, las estrategias se adaptan ante los cambios de carrera, y los decisores arriesgan al escoger una opción entre las muchas que tienen», concluye Hernández.