Segundos cargos

Son ellos quienes, sin necesidad de rendir cuentas públicamente, pueden moldear decisiones que afectan vidas, presupuestos, carreras políticas e incluso el rumbo de una administración .El problema no está en el cargo en sí, sino en cómo se accede a él y para qué se ejerce. En demasiadas ocasiones, estos puestos se asignan por fidelidades personales, no por méritos.

Se premia la obediencia ciega por encima de la competencia, y se construyen redes de poder opacas que desplazan a personas honestas, formadas y comprometidas con el interés común. Así, la mediocridad se institucionaliza: se esconde tras títulos rimbombantes, informes que no aportan, y reuniones que solo sirven para consolidar pequeñas cuotas de poder.

Esta perversión estructural no solo impide el desarrollo profesional del talento, sino que pone en riesgo el funcionamiento democrático. Las decisiones se toman en función de equilibrios internos, afinidades partidistas o estrategias de autopreservación, no en base a diagnósticos técnicos ni al bien común. Los recursos se reparten muchas veces no según las necesidades reales, sino como moneda de cambio dentro del propio aparato.

Una administración verdaderamente sana no se construye sobre la acumulación de cargos ni sobre redes clientelares, sino sobre equipos pequeños, diversos, formados y, sobre todo, éticos. Equipos donde el pluralismo no sea una amenaza, sino una riqueza; donde el altruismo y la fidelidad no se contradigan, porque se entienden como compromiso con el proyecto común y no con intereses personales.

Un buen líder, como una buena institución, se mide no por su capacidad de controlar, sino por su capacidad de rodearse de personas mejores que él, y darles libertad y responsabilidad. La regeneración del sistema no vendrá únicamente desde arriba, sino desde la reforma profunda de estas capas intermedias, donde muchas veces se decide, sin rostro ni firma, el destino de todos.