El SAS garantizó una rentabilidad superior a la del mercado por el parking del Reina Sofía de Córdoba

Las cuentas, a las que tuvieron acceso algunas de las empresas interesadas en la operación y que acudieron a algunas de las reuniones técnicas celebradas el pasado otoño, partían, además, de un estudio de movilidad y estacionamiento realizado por una consultora cinco años antes para el Hospital.

El nudo gordiano de la concesión se dividía en dos actuaciones. Por un lado, el SAS cedía por 20 años a la concesionaria 30.261 metros cuadrados de superficie para explotar 1.200 plazas de aparcamiento en régimen rotatorio situadas frente al edificio del Hospital General (sobre suelos cedidos en 2014 por el Ayuntamiento de Córdoba), en la zona de Urgencias y el Hospital Provincial. Ese suelo total estaba valorado en casi 17 millones de euros (a 560 euros el metro cuadrado).

La empresa tenía que asumir ahí una inversión inicial de 2,4 millones de euros (sin IVA) para afrontar las obras de acondicionamiento de los aparcamientos concesionados más gastos de gestión y autorizaciones. El planteamiento técnico del SAS para que salieran las cuentas era dotarse para ello de una mitad de esa inversión por fondos propios y la otra por financiación ajena mediante un préstamo a 20 años (amortización por el mismo periodo) con un interés fijo del 5,75%.

A ello había que sumar unos parámetros temporales significativos : una inflación sostenida del 2 por ciento durante dos décadas y un incremento de tarifas del 2% anual (luego en el pliego llegó a incluirse una cláusula que elevaba hasta el 3% este tope de revisión de precios al usuario).

A cambio de esta oportunidad de negocio con el nuevo parking , la concesionaria tenía que correr con una serie de contraprestaciones por un montante de casi 8,8 millones de euros. La más importante, la construcción del edificio de consultas externas materno-infantil -no Hospital Materno-Infantil como reza en el Plan de Modernización Integral del Reina Sofía- por un valor de 6,4 millones de euros (sin IVA). A ésta había que sumar casi 2,4 millones más para obrar los aparcamientos restantes del complejo que no se concesionarían (en su mayor parte para el personal y servicios médicos), la reforma de la calle San Alberto Magno (1,5 millones) más un colector nuevo (200.000 euros). Unos 300.000 euros más se iban en el coste de honorarios técnicos correspondientes.

El supuesto planteado por el SAS señalaba que estas contraprestaciones se debían pagar y activar en cuatro años , para lo que proponía un sistema de financiación a la empresa basado en un 30 por ciento de recursos propios y el resto mediante otro préstamo a largo plazo con un tipo de interés fijo del 5,75% amortizable hasta la finalización del contrato. Es decir, la adjudicataria tenía que afrontar 11,2 millones de euros globales . A priori, un desembolso muy exigente para el que se le sugería obtener 7,3 millones vía bancos (un 65% total).

¿Cómo hacer rentable la operación por la que el SAS quería matar dos pájaros de un tiro sin que apenas tocara su tesorería? El informe técnico del Hospital parte entonces de la demanda y rotación horaria fijada en el estudio con cinco años de antigüedad sobre las plazas que se van a concesionar. El estudio de viabilidad aplica una única tarifa de 1,85 euros la hora con IVA sin considerar -así lo matiza el escrito- diversas tarifas o abonos mensuales por lugar de estacionamiento, rango o tipo de usuario, como después se explícito en el pliego de la concesión.

A ello había que descontar los costes laborales de siete personas empleadas. Dos como jefes de equipo (a 24.000 euros de salario bruto anual) y cinco operarios (a razón de 15.000 euros anuales/brutos). Los costes sociales y los no laborales, que en el estudio se promediaban por plaza en unos 5.300 euros (reparación, limpieza, vigilancia, servicios profesionales, suministros, tributos...). Luego se sumaban algunos costes para las plazas no concesionadas , cuya reforma corría por cuenta de la empresa. El análisis contable concluye que la rentabilidad de toda la operación, siempre que se asumiera el cuadro financiero propuesto, alcanzaría el 12 por ciento de la contraprestación exigida en las cuatro primeras anualidades (8,8 millones). Lo que se denomina tasa interna de retorno , como «parámetro representativo de la rentabilidad». Un criterio clave para aceptar una inversión o proyecto. Esto es, sobre 8,8 millones de euros (sin IVA), algo más de un millón. En el caso de que la empresa pusiera todo de sus propios recursos, hasta el 7% -poco más de 600.000 euros-.