Pedro Fernández-Salvador: «Hay argumentos para defender un modelo de Córdoba de calidad»

-Usted fue fundador, en Sevilla a final de los noventa del siglo pasado, de Worldwide Payment Systems (WPS), una empresa puntera en la intermediación de pagos hoteleros, y que en 2014 vendió a un grupo norteamericano.

-Es una larga historia, pero sí, fui fundador y presidente de WPS durante casi veinte años; fue algo extraordinario, logramos crear desde Sevilla la mayor empresa de proceso de pagos de comisiones en la industria hotelera mundial, con los principales grupos hoteleros como clientes y proyectos visionarios, como Unique Global Identifiers, y que hubiese transformado la industria desde los viajes aéreos a los hoteles. Siempre digo que las empresas son una aventura: si supieras a qué te vas a enfrentar probablemente no empezarías. Es la osadía del desconocimiento.

Noticia Relacionada

Eugenio Sánchez-Ramade: «La Base Logística no puede ser la Mezquita y querer vivir de ella novecientos años»

Rafael Aguilar

En 2007 vendió 50.000 coches, más que nunca nadie en España, y a los pocos meses vivió la desintegración del grupo familiar. «No miro atrás», asegura

-Dice que la empresa es una aventura, pero ¿cuáles son las claves de su éxito?

-Es importante la reflexión sobre tus puntos fuertes: intuición, perseverancia, valor, control de la tensión, capacidad de adaptación al cambio, rodearse de un buen equipo, la capacidad de buscar y retener talento... Y pensar en tus circunstancias, cuál es el entorno en el que te has movido, formación, situación económica; es importante conocer la historia de tu familia, hay muchos factores que se repiten. En mi caso, por parte de padre procedo de una familia industrial que fue a Sevilla a mediados del XIX, y mi abuelo paterno participó en distintas industrias con una gran visión social, y desafortunadamente murió joven. Mi padre se arruinó en 1973, y ahí aparece una figura de tenacidad, perseverancia y ejemplo, que es la de mi madre. Esa mezcla de genes y ejemplo, la carencia de recursos económicos y el espíritu de superación forjó un carácter que me permitió liderar un proyecto imposible. Tuve la suerte de contar en mi equipo más cercano de un grupo de personas excepcionales, como Angela Ybarra, José Luis Acedo, Luis Cortes, María Vázquez y Laury Behrens. Eran un 'dream team' que dirían los americanos, y que me permitieron hacer posible lo imposible.

-Las vivencias de esa época le darían para un libro si se pusiera, ¿no cree?

-En esa aventura, cuando viajaba más de la mitad de los días del año, hay muchas... Estábamos en 2004, cuando Zapatero, presidente de nefasta memoria, retiró los soldados españoles de Irak dejando más expuestos a soldados de otros países, y el taxista en Singapur que me conducía al aeropuerto me dijo: 'Señor, su presidente aquí estaría en la cárcel, ha hecho perder la dignidad a su país'. Desgraciadamente la historia se repite. Recuerdo también la disciplina japonesa: cuando Fukushima, tuve que ir a Tokyo tres semanas después del maremoto, y nunca olvidaré la capacidad de sufrimiento de ese pueblo y las experiencias de gratitud y respeto que viví.

-¿Por qué vendió su empresa?

-Fue por una combinación de factores. En un proceso semanal donde procesábamos más de 10.000 pagos consolidados a empresas de todo el mundo, el aumento de exigencias normativas, sobre todo del Banco de España, empezó a hacer que los procesos fueran más complejos y menos eficientes, y se producía la paradoja que donde más dificultades teníamos era con clientes propiedad de gobiernos o casas reales, como Kempinski, Dusit Thani, Jumeirah... Por otra parte, habían sido años de una gran visión y de grandes desarrollos. ¿Pero era ese nivel de iniciativas sostenible en el tiempo? Trabajaban más de cincuenta ingenieros en la empresa, y a mí me cuesta manejar un ordenador a nivel de usuario: procesábamos el veintisiete por ciento de las transacciones mundiales de hoteles a agencias de viajes, éramos un objetivo a batir. Requería un esfuerzo enorme mantenerse ahí, en el equipo nos hacíamos mayores…

-Y luego dio el salto a Córdoba.

-Tengo la suerte de estar casado con una mujer cordobesa extraordinaria, aventurera, cazadora, teóloga, inquieta, escritora y, sobre todo, madre ejemplar: María Martínez-Sagrera, miembro de una familia de empresarios cordobeses; su padre era un gran agricultor y su hermano Juan Manuel es un referente en el mundo del aceite de oliva.

-¿Cómo surgió hacerse cargo del Hotel Las Casas de la Judería?

-Fue una casualidad. En 2015 tuve la oportunidad de hacerle un favor a un primo muy querido y al mismo tiempo de poner raíces en esta ciudad, y nunca pensé que me daría tantas satisfacciones. Es un entorno único, son sesenta y cuatro habitaciones en casas del XVI al XVIII que hemos mantenido con rigor y el apoyo de artesanos de Córdoba. Recuerdo las oficinas de diseño de los conceptos de hoteles de lujo, AmanResorts, Alila, Six Senses, Banyan Tree,.. Hacían hoteles extraordinarios, pero este hotel tiene algo muy especial, que hace soñar a nuestros clientes.

-¿Está de acuerdo con que se aplique una tasa turística en Córdoba y Andalucía?

-Creo que la tasa es disuasoria para el viajero y, sobre todo, no va a tener una correlación con los efectos negativos que pueda producir el turismo; su implantación y su gestión podrían ser arbitrarias. Serían necesarios mecanismos objetivos de cálculo, regulado por organismos internacionales para establecer el coste del impacto del viajero, y cómo usar los ingresos derivados de una eventual tasa.

-Los apartamentos turísticos van a más en Córdoba. ¿Cómo cree que trastocan el marcado hotelero?

-Son servicios distintos, para demandas distintas. Una oferta de apartamentos de calidad es positiva y complementaria a la oferta hotelera, permite viajar de forma más económica a familias, grupos de amigos, en largas estancias. El problema es la falta de rigor en la ejecución de normativas o la falta de éstas. Actualmente es imprevisible en muchos casos lo que el cliente se va a encontrar. Esto daña la imagen de la ciudad y del país.

-En términos generales, ¿cómo ve a Córdoba?

-Tenemos argumentos para defender un modelo de calidad, se están haciendo cosas, desde la colección de Francesca Thyssen a festivales de música, me consta que se está haciendo un esfuerzo importante por las instituciones, pero hay que llegar más lejos, hay que educar, educar y educar, no se puede permitir que te sirvan mal o que la parada de coches de caballos delante del Alcázar acabe todos los días como un basurero. La Iglesia está haciendo un papel importante en la Catedral, abriéndola a eventos respetuosos con el sitio. Las diversas instituciones deben ser abiertas y flexibles con sus monumentos: potenciemos las tradiciones y creemos momentos únicos que hagan distinta esta ciudad. Debemos crear un entorno de calidad, y tendremos futuro ante los cambios que se avecinan. Sobre los nuevos proyectos hoteleros, me alegra que existan porque tratan de diferenciarse con cinco estrellas, así como los estrellas Michelin que tenemos; todo lo que suba la calidad, es bueno para la ciudad.

-¿Y a Andalucía?

-Es la regeneración de España, es una sociedad con ansias de progreso, respetuosa de sus valores y tradiciones; hemos sido capaces de crear referencias positivas y de calidad para una sociedad que demanda oportunidades. Creo que en los últimos quince años hemos pasado de penalizar tanto el éxito como el fracaso, lo cual hacía difícil el progreso y condenaba al inmovilismo, a ser una sociedad donde se apoya a las personas y a los proyectos. Pienso en instituciones tan dispares como Cesur, de la cual tengo el honor de estar en la junta directiva, que está trabajando y consiguiendo cambiar la imagen del emprendimiento y del empresariado, o en la Junta de Andalucía, que está logrando dotar de eficacia a la Administración, algo que parecía una quimera hace pocos años. Todo ello está haciendo posible el cambio.

-Si un joven empresario le pidiera consejo, qué le diría.

-Que tienen que intentarlo, nunca sabrán lo que pudieron ser si no lo intentan, no tengan miedo, nunca hubo tantas oportunidades como ahora, ni las barreras de entrada han sido tan bajas. Tengo cuatro hijos, a todos ellos siempre les he dado el mismo mensaje: 'Intentadlo y dar ejemplo de valores, sacrificio, generosidad, lealtad'. Y no olvidar que el dinero sólo tiene valor cuando no se tiene, es necesario para vivir, cuando se tiene no vale nada, es un mero instrumento. Lo importante es lo que cada uno puede aportar para hacer mejor la convivencia, humor, habilidades, cultura, cariño, respeto...