Francisco Triviño: «El objetivo en el hospital Reina Sofía de Córdoba es la demora cero en todos nuestros procesos»

-Usted se formó y ha trabajado siempre en la casa. ¿Cómo ha evolucionado el Reina Sofía?

-El hospital ha evolucionado como lo ha hecho la atención sanitaria. La medicina es cada vez más personalizada, cada vez más tecnológica. Las demandas de la sociedad son otras, porque igual que evolucionan las patologías también evolucionan la forma de afrontarlas. Ahora mismo tenemos un hospital mucho más humano, más centrado en el paciente, y no digo que antes no lo fuera, pero el marco era distinto. Quizá hace unos años todo el organigrama asistencial estaba más centrado en el profesional y ahora estamos más volcados en las necesidades peculiares del paciente, en un modelo de atención específico a las necesidades de cada paciente y su familia.

-Ha trabajado como director médico con Valle García. ¿Qué ha aprendido de su antecesora?

-He aprendido muchísimo. Ha sido un privilegio. Antes de coincidir en responsabilidades directivas habíamos coincidido y teníamos sintonía. Me pidió integrarme en el equipo hace cinco años y me sentí un privilegiado. Son cosas que uno nunca piensa que vayan a ocurrir. De su mano he aprendido a querer el hospital con pasión. Tiene la capacidad de enganchar a las personas con los proyectos y eso le da una humanidad al día a día absoluta. Cuida mucho a su equipo, está pendiente de lo grande y de lo pequeño, blinda mucho la armonía. Eso ha quedado patente en el período de relevo. En ningún momento hemos percibido sensación de inestabilidad o desconfianza, sino todo lo contrario.

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-Tendrá una lista de cosas por hacer y también por pedir a la Administración. ¿Necesita más personal, más infraestructuras, más medios o de todo un poco?

-La atención sanitaria es muy exigente, porque queremos lo mejor para la población. Tenemos que gestionar los recursos que tenemos. Son cada vez más, y eso es una realidad, pero nunca es suficiente, ni para nosotros mismos. ¿Por qué? Porque vivimos en un modelo de retos. El hospital Reina Sofía siempre ha sido comprometido con la innovación, y la innovación necesita recursos. Pero el primer recurso que necesita es querer ser innovador. Ese creo que es la piedra angular donde pivota la consecución de los logros. En ese recurso el hospital está sobrado. Quiere ser innovador porque sus profesionales lo quieren ser. A partir de ahí, los recursos llegarán. Indudablemente, hay que pedirlos, hay que racionarlos y hay que priorizarlos y algunas veces hay que esperarlos, porque no son ilimitados.

-Pero si le preguntan o la consejera la gerente del SAS, ¿qué les pide?

-Jeje, es verdad que en el hospital a nivel de infraestructuras, hay algunas áreas que es necesario ampliar, es verdad que la renovación tecnológica que hemos tenido en los dos últimos años con el Plan Inveat, en el que hemos recibido once equipos de alta tecnología, ha situado al hospital en un nivel muy bueno de alta tecnología, pero siempre los recursos humanos necesitan consolidarse. Siempre son necesarios los recursos.

-El eterno problema de la sanidad pública son las listas de espera para una consulta o una operación. ¿Está en su mano atajarlo?

-Está claro que el hospital pretende, como cualquier entidad prestadora de servicios de salud, ser completamente accesible. Somos conscientes de que tenemos áreas en las que no podemos bajar la guardia, porque no lo haríamos bien si no fuésemos un hospital que resolviera realmente los problemas como hay que resolverlos y cuando hay que resolverlos. Somos conscientes de que hay en algunas áreas y procesos concretos tenemos mejora. La atención está garantizada en procesos preferentes como por supuesto en procesos oncológicos. Tendremos que ser imaginativos, porque nuestro objetivo es conseguir la demora cero en todos nuestros procesos.

-¿Y eso cómo se puede conseguir? ¿Con más personal?

-Más personal y cambios organizativos. El enfoque es siempre multimodal. No existe una única causa cuando hay un problema. El abordaje debe atender los recursos humanos, tecnológicos, organizativos, y algunas veces dejar de hacer aquello que realmente no aporte valor.

-El Instituto Maimónides de Investigación Biomédica (Imibic) nunca descansa. ¿Se están notado avances en la asistencia a los pacientes?

-Por supuesto. El impulso docente e investigador que tiene la comunidad científica está realmente incardinado en el corazón del Reina Sofía. El hospital tiene tres pilares, que son la asistencia, la docencia y la investigación. El Imibic viene a resolvernos dudas, a través de la investigación, que es la vía por la que nosotros conseguimos solucionarnos dudas asistenciales. Sus resultados en publicaciones y valoración científica son excelentes.

-Urgencias es un servicio que puede saturarse a veces por los muchos ciudadanos que acuden. ¿Cómo se puede abordar?

-El primer punto es intentar concienciarnos todos de hacer un uso razonable de los recursos, que la afluencia a los servicios de urgencias sea cuando realmente haya un proceso que necesite ser atendido con demora perentoria. Es importante que la ciudadanía sepa que todos los pacientes que acuden a Urgencias son priorizados: se les hace un triaje en que se cataloga su gravedad y en función de ella hay unos compromisos de respuesta que intentamos siempre mantener. La atención al paciente urgente o crítico está siempre garantizada. Nos gustaría que la ciudadanía nos ayudara un poco más al hecho de entender que los recursos de urgencia a nivel hospitalario deben quedar un poco reservados para los procesos tiempo-dependientes, que necesitan exploraciones complementarias, porque de su realización sí depende el resultado en salud del paciente, y reservar otros ámbitos para problemas más banales

-Cada verano la actividad disminuye y se denuncia el llamado cierre de camas. ¿Qué sucede?

-La realidad es que la atención sanitaria está muy influida por la estacionalidad. Este momento es de alta frecuentación y es esperable mayor afluencia a urgencias, que exista un mayor número de pacientes que requieren ingreso. Cuando llega la época estival, la estacionalidad ayuda a que la afluencia a urgencias y el ingreso disminuyan. Los recursos se adecuan a las necesidades, pero los que establecen las necesidad no somos los gestores, sino la población. Es el efecto de un acordeón, que se adapta a la necesidad de la población. A más necesidad, más recursos. Se hace una adecuación en función de las necesidades.

-Hace tiempo que se hablaba del hospital materno-infantil y se ha resuelto con el edificio de consultas externas. ¿Resuelve los problemas?

-Es un proyecto que nos ilusiona. Vendrá a resolver un problema de espacio del materno-infantil. Vamos a conseguir tener un edificio con 15.000 metros cuadrados, que va a aumentar la capacidad de consultas del área, de 43 a más de 70. Vamos a poder dedicar un espacio exclusivo a la atención ambulatoria del niño y la mujer. Nos ilusiona, porque es un gran balón de oxígeno, aparte del elemento motivador que tiene estrenar un edificio de esta envergadura, con una inversión de más de 19 millones.

-¿Resuelve la demanda de la plataforma? ¿Quedarán contentos los usuarios?

-Esperemos que sí, porque el poder diferenciar el circuito hospitalario y ambulatorio en procesos tan sensibles como la atención al niño y a la mujer solventa anteriores colisiones.

-¿Qué debilidades o problemas le gustaría mejorar?

-Todos estamos sujetos a inclemencias, y para nosotros es fundamental trabajar el impulso a los profesionales, la motivación de los equipos, acompañarlos en la consecución de los logros. Es algo fundamental que desde la dirección nunca hay que perder. El Reina Sofía es tecnología, equipamiento y estructura, pero fundamentalmente son las personas que lo conforman. Creo que ahí es donde reside el corazón del centro. Es la tarea que la dirección nunca puede abandonar: cuidar a sus profesionales, motivarlos y acompañarlos en sus logros, agradecer su dedicación.