Francis Maude: «Reconocer públicamente que las cosas no van bien genera confianza en los gobiernos»

«Al haber tenido esa experiencia con proveedores, tengo un mejor sentido de lo que es un buen producto o un buen servicio que otros ministros», explica durante una entrevista con ABC en la residencia del embajador del Reino Unido en Madrid. Maude, de 61 años y educado en Cambridge, es un convencido de las virtudes más vanguardistas de la transparencia y el llamado gobierno abierto, y sabe predicar con el ejemplo. Cuando David Cameron le reclutó para impulsar la reforma de la Administración británica, uno de sus gestos fue solicitar su propia red wifi en el despacho porque la red del departamento no le dejaba consultar Google en su iPad.

Acaba de lanzar una iniciativa para extender los formatos abiertos (como el OpenOffice) en la Administración y no depender de onerosos contratos con gigantes como Microsoft Office. Y ve su cruzada para convertir el gobierno en una administración «digital por defecto» como la punta de lanza de una transformación más profunda. Quiere empequeñecer el Estado y ampliar el papel de la sociedad. Sus reformas han servido de inspiración para el gobierno de Mariano Rajoy, que envió el año pasado al subsecretario de Presidencia Jaime Pérez Renovales a tomar nota con el equipo de Maude.

-¿Qué es una Administración moderna?

-Implica un Estado y una burocracia más pequeñas, en la que cada vez más servicios públicos se encargan fuera del sector público, y un escenario en el que se ha superado esa disyuntiva cruda y binaria entre servicios públicos gestionados por la burocracia pública o servicios externalizados o privatizados a proveedores comerciales.

-¿Por qué no es binario?

-Porque hay más opciones. Ciertas funciones de la Administración pueden ser realizadas por empresas sociales, o por estructuras mutuales desgajadas de la Administración. Lo hemos hecho con la organización que gestiona el fondo de pensiones de los funcionarios, que empleaba a 500 funcionarios. La hemos sacado del gobierno y hemos creado una entidad mutual híbrida en la que los propios empleados tienen el 25% de la entidad, el gobierno retiene el 35%, y hemos privatizado el 40%. Quince meses después de su externalización, sus empleados obtuvieron un dividendo de unos 800 euros.

-¿Qué vio cuando llegó al gobierno en 2010 que dijo, «esto no puede ser»?

-Muchas cosas son economía doméstica básica. Poco tiempo después de llegar al gobierno impusimos controles en la propiedad: ninguna rama del gobierno central puede firmar un contrato nuevo de alquiler sin que yo de mi visto bueno personal. Y ningún departamento puede hacer una inversión en informática o tecnología de más de 1,2 millones sin que yo lo firme personalmente.

-¿Y no se le ha llenado la mesa de papeles para firmar?

-No, porque la mera existencia de estos controles a menudo elimina la demanda, supone un gran incentivo para encontrar otras maneras de hacerlo. Por ejemplo, el gobierno anterior había externalizado demasiado en el ámbito de los sistemas informáticos, habíamos perdido la capacidad de ser un cliente inteligente. Otra cosa que hemos hecho es establecer la lista de los grandes clientes de la Administración. Antes, el gobierno no sabía quiénes eran sus grandes proveedores. Tuve que escribir cartas a los consejeros delegados de las grandes empresas de las que sospechábamos que figuraban entre nuestros proveedores para preguntarles a ellos qué contratos tenían con nosotros. Todo esto son cosas elementales que estarían ya presentes en una empresa privada.

-¿Y adelgazar el tamaño de la Administración es bueno per se, o es una agenda ideológica neoliberal, como dicen sus críticos?

-La Función Pública británica está en sus niveles más bajos desde la Segunda Guerra Mundial, y eso es bueno. Distintas partes del gobierno deben encoger a ritmos diferentes. Por ejemplo, Educación pronto tendrá la mitad de funcionarios [en el departamento, sin contar el personal de los colegios] que tenía antes, y están haciendo mucho más. El reverso de un Estado pequeño es una sociedad potente en la que más gente hace más cosas juntos para el beneficio de toda la comunidad. La crisis y la necesidad de ahorrar lo hace más urgente, pero lo habríamos hecho de cualquier manera.

- ¿Está el Partido Conservador británico alineado en ese sentido con la Gran Bretaña moderna?

- Modernizar un partido, hacerlo contemporáneo, no requiere un movimiento ideológico hacia la izquierda o la derecha. Implica abordar las cuestiones que preocupan al público de forma que lo comprendan. Yo serví como ministro con Margaret Thatcher y considero que sigo siendo el mismo tipo de conservador que hace 25 años. Creo en un Estado pequeño con una sociedad fuerte, soy un conservador fiscal, un liberal económico que cree en menos regulaciones y menos impuestos. Con el tiempo sí me he convertido en más liberal socialmente, una evolución que se ha producido en toda la sociedad. Somos más tolerantes y hay más respeto hacia las minorías. Es un cambio positivo. Los políticos pueden tener sus opiniones personales al respecto, pero si como partido te quedas demasiado a la zaga de la evolución de la opinión pública sufres porque te quedas desconectado de cómo los jóvenes ven su país.

-Los gobiernos y los funcionarios nunca han sido buenos en ponerse en la perspectiva de la necesidad del ciudadano, ¿por qué?

-Los gobiernos han diseñado tradicionalmente los servicios públicos en función de su propia conveniencia. Si lo hacemos bien, no necesitamos tantos funcionarios. Les exige salir de su zona de confort y renunciar a esa mística, ese lenguaje complejo, que les hace sentirse más justificados en su tarea. Es un cambio de mentalidad total. Un ejemplo muy básico. Muchísima gente acude a la web del gobierno [británico] para consultar cuándo es la próxima jornada festiva. En la web del gobierno anterior (Direct Gov), encontraban todas las fechas de los festivos con muchísimo detalle, pero en realidad la gente quiere saber cuándo será la próxima, no en qué fechas concretas del año son. Si lo buscas ahora en Google, el primer resultado es la nueva página del gobierno ( Gov.uk ) con un destacado muy grande con la siguiente fecha vacacional. Permite a todo el mundo, empresas y ciudadanos, ahorrar mucho tiempo. Eso es pensar en las necesidades del usuario.

-¿Y cómo se logra?

-Nuestro enfoque parte de una Administración que sea digital por defecto. Si una gestión puede hacerse online, ese servicio debería ser ofrecido solo online. Y para quienes no tienen acceso a Internet, ofrecemos una opción digital asistida, dando acceso por ejemplo en una librería pública o una oficina de Correos. Eso libera muchísimas capacidades. En general, el coste de una transacción digital es una vigésima parte de hacerlo por teléfono, una trigésima parte de hacerlo por correo, y representa el 2% del coste de una gestión cara a cara. En la actualidad, gran parte de las llamadas realizadas a nuestras líneas telefónicas de contacto son de gente que ha intentado sin éxito hacer una gestión online. Necesitamos unos servicios digitales tan eficaces y buenos que la gente elija hacer las cosas de forma digital. Amazon no labró su éxito cerrando librerías sino ofreciendo una experiencia irresistible muy simple de usar. Implica rediseñar los servicios públicos desde el punto de vista de las necesidades del usuario.

- ¿Con cuánta frecuencia consulta datos sobre la actividad en la web del gobierno?

- Lo veo en tiempo real. La web de gov.uk permite ver cuánta gente en este mismo instante está renovando el impuesto de circulación online. Disponer de esos datos nos permite disminuir muchísimo el fraude, y los errores.

- Su gobierno es uno de los líderes a nivel mundial en transparencia y datos abiertos, ¿por qué? Convenza de su importancia a los políticos españoles, por favor...

- Cuando lancé la apuesta por el open data infravaloré el impacto que tendría. Publicar más datos públicos permite un mayor control de la actividad del gobierno, permite comparar mejor y mejorar la eficacia de los servicios públicos, pero también aumenta las opciones disponibles para unos ciudadanos mejor informados. El llamado “open government data” es un motor de crecimiento económico y de creación de puestos de trabajo.

- ¿Por qué hay tanto miedo a la transparencia entre muchos políticos y funcionarios?

- Tienen sus motivos. El acceso a la información tiene que ver con un proceso reactivo en el que la Administración contesta a una petición de un ciudadano. Pero me interesa mucho más lo que publicamos de forma proactiva. A menudo, el argumento que oigo desde dentro la Administración para no publicar esa información es que los datos en realidad no son de calidad. Mi respuesta es siempre la misma. Publicadlos, sometedlos al escrutinio público, y ya veréis cómo mejoran cuando la demanda esté ahí. Nuestros datos todavía no son de gran calidad, pero estamos mejorando cada día. Y que nadie se engañe: es algo que nos saca de la zona de confort a políticos y funcionarios porque elimina esa aureola de mística y nos hace responsables en tiempo real, algo que es muy incómodo, pero muy poderoso como mecanismo para el cambio.

- El gobierno español fue muy criticado por no ser transparente con el primer plan de acción sobre gobierno abierto que presentó al Partenariado de Gobierno Abierto [ Open Government Partnership ], que usted mismo lanzó...

- En nuestro caso, los dos primeros planes de acción también fueron realizados e impuestos desde el centro por los servicios del gobierno, sin participación de la sociedad civil. El último, que publicamos el otoño pasado, fue resultado de un proceso muy colaborativo con la sociedad civil. Todos los gobiernos empiezan de una cierta manera, con una cierta cultura, pero la clave es el camino que realizamos en el Open Government Partnership.

- ¿Ha perdido amigos en el Consejo de Ministros siendo el apóstol de la transparencia?

- Podría haber sido mucho peor. Pero sí, en su día nos comprometimos a publicar un informe que calificara los avances en los proyectos del gobierno en rojo, ámbar y verde en función del grado de cumplimiento. Cuando llegó el momento de publicarlo, mis colegas se habían olvidado, claro. Y empecé a recibir llamadas diciendo, “¿no irás en serio con que tenemos que publicar esto que sitúa mi proyecto en luz roja, no?”. Sí, vamos a decir eso, les contestaba. Fue un momento muy importante. Generó una cobertura mediática inicial negativa. Pero los beneficios fueron enormes porque genera confianza en el gobierno cuando los medios y los ciudadanos ven que estás dispuesto a reconocer públicamente, sin que nadie te obligue, que algo no va bien. La probabilidad de que te crean cuando dices que las cosas van bien es mucho mayor. El problema es que, normalmente, los gobiernos solo saben decir que las cosas van bien...