El vértigo de la empresa digital devora a los 'jefes accidentales'

Son los llamados 'jefes accidentales': profesionales que ascienden por mérito técnico, pero sin la preparación necesaria para liderar personas. «Ser jefe no es mandar más, sino entender mejor a las personas», explica Lourdes Carmona, experta en liderazgo de equipos y formadora certificada en la metodología de Jack Canfield. «La mayoría de los ascensos se producen por buen rendimiento técnico, pero liderar requiere competencias completamente distintas: escuchar, comunicar, inspirar y generar cohesión».

Para mayor complejidad, la digitalización ha cambiado las reglas de juego. Hasta hace poco, un jefe podía dirigir desde la cercanía física y el control directo. Hoy, el trabajo híbrido y los equipos en remoto han transformado por completo esa lógica. «La transformación digital no solo implica implantar nuevas herramientas, sino transformar la forma en que las personas se relacionan dentro de las organizaciones», advierte el Think Digital Report 2024, elaborado por OBS Business School e Inesdi. Este informe subraya que solo el 27% de las empresas españolas ha incorporado la formación en liderazgo digital dentro de sus planes de transformación tecnológica. «El problema no es la tecnología, sino quién la lidera», explica el documento. «Los procesos se digitalizan, pero las capacidades humanas para gestionarlos evolucionan más despacio».

Desde el CMI se alerta sobre esta brecha: «Demasiadas organizaciones siguen confiando en que los buenos técnicos serán también buenos líderes. Pero sin formación, eso rara vez ocurre». Según el instituto, dos de cada tres mandos intermedios nunca han recibido capacitación formal en gestión de personas. Las consecuencias se reflejan en la productividad, la cohesión de los equipos y la retención del talento. También afirma que los mandos intermedios representan el eslabón más presionado de esta cadena: como punto de apoyo de cualquier organización, estos profesionales traducen la estrategia de la dirección en tareas concretas y gestionan la motivación diaria de sus equipos. Pero, paradójicamente, suelen ser los grandes olvidados en los planes de desarrollo y formación.

«El mando intermedio es el amortiguador del cambio», explica Carmona. «Recibe presión desde arriba, expectativas desde abajo y, además, debe mantener la moral del equipo». El trabajo remoto ha aumentado esa presión. Coordinar a personas que trabajan en distintos lugares, mantener la cohesión del grupo y comunicar por canales digitales exige habilidades de comunicación y empatía que muchos no han desarrollado. «La gestión remota no se basa en controlar, sino en confiar. Y eso supone un cambio cultural profundo», explica.

El liderazgo a distancia ha demostrado que el estilo basado en la supervisión constante es ineficaz. «El liderazgo en entornos digitales requiere nuevas habilidades emocionales», señala Pablo Cardona, profesor de Dirección de Personas en el IESE Business School y autor de varios libros sobre liderazgo. «El jefe que antes dirigía desde la presencia ahora debe hacerlo desde la confianza. Eso exige empatía, claridad y propósito». Según Deloitte, en su informe Human Capital Trends 2024, las competencias más determinantes para el liderazgo actual son la comunicación empática, la gestión emocional y la capacidad de aprendizaje continuo. «Ya no se trata de supervisar, sino de acompañar», apunta Cardona. «Las empresas que no entienden este cambio corren el riesgo de perder a sus mejores profesionales, no por el salario, sino por el tipo de liderazgo».

A esto se suma una carga emocional creciente. Los mandos intermedios deben lidiar con la incertidumbre, los objetivos cambiantes y la fatiga de sus equipos, mientras apenas reciben apoyo psicológico o formación en gestión del estrés. Un estudio reciente de Gallup indica que los managers presentan los mayores niveles de agotamiento dentro de las organizaciones, por encima incluso de los directivos. «No se trata solo de enseñar a liderar, sino de cuidar también a quienes lideran», apunta Carmona. En la práctica, la diferencia entre un jefe tradicional y un líder digital puede verse en algo tan simple como una reunión. «Un jefe impone tareas; un líder pregunta, escucha y busca soluciones en conjunto. En un entorno remoto, esa diferencia lo es todo», añade Carmona.

De ahí que el ascenso sin preparación sea, en muchos casos, un arma de doble filo. «Convertimos a excelentes técnicos en malos jefes, y eso frustra tanto a unos como a otros», advierte Carmona. El reto pasa por sustituir la figura del jefe tradicional por la del líder-coach, capaz de guiar, motivar y adaptarse. «El liderazgo jerárquico está obsoleto. Hoy se lidera desde la confianza, no desde el miedo; desde la inspiración, no desde la orden». Según datos de Gartner, el 85% de los nuevos managers no recibe ninguna capacitación al asumir sus responsabilidades. La consecuencia es una alarmante tasa de fracaso en mandos intermedios, estimada en el 60% durante los primeros dos años, debido a la carencia de herramientas y apoyo formativo.

La consultora McKinsey & Company ha puesto cifras a esta auténtica 'crisis de liderazgo medio' a escala global. Según su informe The State of Organizations 2024, el 48% de las compañías admite que sus mandos intermedios no cuentan con las competencias necesarias para liderar en entornos digitales. El estudio subraya que los mandos intermedios son la pieza clave en la ejecución de las estrategias de transformación digital: son quienes traducen las decisiones de la alta dirección en acciones concretas. Sin embargo, la falta de capacitación en liderazgo digital y habilidades humanas –comunicación, gestión de la incertidumbre, motivación de equipos híbridos– ha generado una brecha entre la estrategia y la realidad operativa. McKinsey advierte que esta desconexión amenaza la cohesión interna y el éxito de los procesos de cambio. Por ello, recomienda invertir en programas de upskilling y liderazgo digital para reforzar el papel del mando intermedio como «agente de transformación», no solo como ejecutor de órdenes.

Algunas compañías españolas están empezando a reaccionar. Bancos, eléctricas y tecnológicas han creado programas de 'liderazgo intermedio' o mentoring inverso para que los jefes aprendan de perfiles jóvenes más digitales. Es un cambio de mentalidad que busca convertir el error estructural del ascenso automático en una oportunidad de desarrollo. Para Carmona, la clave está en humanizar la gestión: «El liderazgo no es tener la razón, es hacer que los demás quieran avanzar contigo. Y eso se entrena».