Los perfiles STEM aún no calan en los consejos de administración

Según Mario Lara Sanz, director del Centro de Gobierno Corporativo de Esade, aunque en los últimos años se han empezado a incorporar perfiles con experiencia en áreas menos tradicionales –como tecnología, digitalización o sostenibilidad–, el peso sigue estando del lado de quienes han ocupado responsabilidades globales de empresa, en su mayoría con formación en administración, ingeniería industrial o finanzas. Los perfiles jurídicos han perdido terreno, pero los perfiles STEM, especialmente los tecnológicos, siguen siendo una minoría, apenas un 6% en España y un 8% en el mundo, según los últimos datos del propio centro.

De hecho, el perfil del consejero sigue siendo, en gran medida, tradicional. Según el informe de Korn Ferry, más de la mitad proceden de entornos financieros y casi un 70% de los nuevos nombramientos tienen formación en economía, empresa o derecho. Esto responde a una cultura de gobernanza centrada en la estabilidad y el control de riesgos. Y este es uno de los principales obstáculos con los que se encuentran. «Todavía hay cierta desconfianza hacia perfiles que no vienen del 'core' financiero o legal», continúa explicando González. Actualmente, se valora más el haber ocupado un puesto de CEO o CFO en una gran empresa que el conocimiento profundo de tecnologías emergentes. Y, además, muchos perfiles STEM no han tenido oportunidad de desarrollarse en ámbitos de alta dirección, lo que dificulta su acceso a los consejos. «Romper ese círculo exige una apuesta consciente tanto por parte de las compañías como de los propios 'headhunters'».

Noticia Relacionada

Los directivos aprenden a perder el miedo a las redes sociales

Icíar Miner

Su presencia en el altavoz de internet puede ser de gran valor para la marca, pero no siempre es fácil equilibrar planificación y espontaneidad

Para Sanz, el problema no es solo de demanda, sino también de oferta. «No hay tantos expertos en tecnología que hayan desarrollado su carrera evolucionando hacia roles de gestión más amplios», señala. Es decir, muchas trayectorias técnicas se han mantenido dentro de sus áreas funcionales, sin proyectarse hacia la visión transversal que requiere un consejo. Sin embargo, esta situación podría cambiar en los próximos años gracias al auge de grados universitarios que combinan formación empresarial con competencias tecnológicas. «Eso nos permitirá contar con perfiles más generalistas pero con una base sólida en tecnología. Aunque llevará años ver los resultados en el ámbito de los consejos», añade.

Por su parte, Xavier Gangonells, director general de la Asociación Española de Directivos (AED), afirma que, a excepción de negocios donde el conocimiento tecnológico sea absolutamente crítico por la naturaleza de la actividad de la compañía –empresas de base técnico/científica–, la clave no es tanto el peso que representan los perfiles de alta especialización técnica en los consejos, sino fundamentalmente asegurar que «todos los consejeros, vengan del ámbito que vengan, comprendan las implicaciones estratégicas de la era digital y de la inteligencia artificial». Para ello es fundamental la formación continua de todos los consejeros y el acceso a asesoramiento experto. También lo es «la incorporación de perfiles híbridos que, con formación STEM, hayan desempeñado funciones de liderazgo o dirección general, aunque en 2024 no se haya identificado un crecimiento significativo en este segmento», puntualiza.

La pregunta que suscita, y crea dilema, a la hora de configurar los consejos es si deben primar los perfiles generalistas, que conocen bien el sector, o los especialistas con experiencia en ámbitos concretos como la IA, la ciberseguridad o la sostenibilidad. La clave, según Lara, está en el equilibrio. Incluir demasiados perfiles funcionales puede desdibujar el rol del consejo y convertirlo en un segundo comité de dirección, advierte. Por ello, muchas compañías optan por fórmulas intermedias, como la creación de consejos asesores especializados o la contratación de expertos externos que aporten visión tecnológica sin alterar la gobernanza corporativa.

El reto en estos momentos no es digitalizar. «Quien no lo haya hecho ya, probablemente esté fuera del mercado», afirma Lara Sanz. El desafío ahora pasa por entender qué tecnologías pueden integrarse estratégicamente en el negocio y cómo hacerlo de forma ética, eficiente y segura. Una conversación en la que los perfiles STEM deberían tener un papel mucho más protagonista del que hoy ocupan.

Además, esta incorporación no avanza al mismo ritmo en todos los sectores ni tamaños de empresa. Las grandes corporaciones, especialmente aquellas con mayor exposición internacional o competencia global, están liderando el cambio y comienzan a integrar consejeros con experiencia en innovación, digitalización o análisis de datos. Por su parte, y en contraste, las pymes muestran una adopción más lenta. También el sector influye y aquellas compañías donde la disrupción digital es más visible, como en tecnología, telecomunicaciones o servicios financieros, lógicamente la apertura a nuevos perfiles es mayor.

A medida que las empresas avancen en su digitalización y sostenibilidad, se espera que los consejos evolucionen hacia una mayor diversidad de perfiles, tanto en términos de género como de formación y experiencia profesional, sostienen desde AED. Pero este cambio debe venir acompañado de una reflexión más profunda sobre las competencias clave para gobernar con eficacia en un entorno incierto, tecnológico y globalizado. También desde Korn Ferry advierten de que la mentalidad está comenzando a cambiar aunque de manera muy tímida. «Algunos sectores están empezando a valorar más la diversidad funcional y experiencial, no solo en cuanto a género, sino también en cuanto a 'backgrounds' profesionales», asegura.

En el caso de Lucía Álvarez, vicepresident of sales and marketing en Odigo, su trayectoria profesional es también un reflejo de cómo los perfiles tecnológicos pueden –y deben– ganar peso dentro de la estructura directiva. Lo que aporta un perfil como el suyo, insiste, no es solo conocimiento técnico, sino una manera distinta de entender la gestión. «Cuando combinas la formación tecnológica con capacidades de liderazgo y gestión de equipos, el resultado es una visión distinta del negocio. Desde el desarrollo de negocio, lo que más se valora es esa capacidad para entender el potencial de la tecnología y, a la vez, saber cómo traducirla en soluciones reales para el cliente», apunta.

Esa combinación entre intuición, análisis y mirada estratégica es lo que marca la diferencia. Y aunque reconoce que puede haber más rigidez en algunas pymes o sectores más tradicionales, insiste en que el acceso a órganos de decisión ya no depende tanto del tamaño de la empresa como de su apertura real al talento. «En algunas compañías más pequeñas puede costar más romper ciertas inercias. Pero al final, todo se reduce a esto: o apuestas por el talento diverso, o te quedas atrás», asegura.

Al final, no se trata sólo de cumplir una cuota de modernidad, finaliza González, se trata de cómo integramos ese conocimiento en la conversación estratégica: «Un consejero tecnológico no es un CIO sentado en la sala, sino alguien que traduce la disrupción en oportunidades de negocio».